獵頭說這些情況一般企業(yè)突破的時機(jī)要把握好。
第一種情況，對現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)或商業(yè)模式缺乏耐心的時候。
如那些配套協(xié)作廠，給其他公司供應(yīng)零部件，不甘于一直從事這樣的角色，希望有新的突破。于是在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行延伸發(fā)展，有的自己辦起了產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)，浙江溫州的一些集團(tuán)就是這樣突破成功的。
第二種，對現(xiàn)有的競爭環(huán)境失去信心的時候。
競爭太惡劣，很多競爭者集中在這個產(chǎn)業(yè)，想突破。比如我國已經(jīng)出現(xiàn)鋼鐵、焦碳、電解鋁以及即將出現(xiàn)紡織、水泥、電力、煤炭等行業(yè)的產(chǎn)能過剩，企業(yè)就要尋求產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型；又比如早幾年國內(nèi)很多彩電企業(yè)（并不是鼓勵彩電企業(yè)這么做）感到業(yè)內(nèi)競爭很激烈，看到手機(jī)通信市場很紅火，都去做手機(jī)，很多沒有準(zhǔn)備好，反而被手機(jī)拖累，結(jié)果幾年下來情況更不好，雖然也是突破，但是是失敗的突破。
第三種，現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)巨大風(fēng)險的時候要尋求突破。
華立在“八五”期間曾經(jīng)進(jìn)入了新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，有8大產(chǎn)業(yè)，全部是合資企業(yè)，由于對多元化經(jīng)營缺乏經(jīng)驗(yàn)，在很多要素上沒有完成系統(tǒng)思考、資源的準(zhǔn)備和管控的把握，最后8大企業(yè)都出現(xiàn)很大的經(jīng)營風(fēng)險，這個時候如果企業(yè)家不明智，不愿意突破，舍不得揚(yáng)棄，沒有“壯士斷臂”的勇氣，就很容易導(dǎo)致“全軍覆沒”！
第四，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)市場容量嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的時候。
如前所述，華立是做儀表起家的，整個產(chǎn)業(yè)的容量非常有限。在2000年9月28日華立三十周年慶典上，汪力成主席宣布華立進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段，提出了“創(chuàng)全球品牌、樹百年華立”的愿景使命，規(guī)劃了到2010年達(dá)到300億營業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略目標(biāo)，并提出了“從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，從帶有計劃經(jīng)濟(jì)痕跡的中國企業(yè)向具有國際競爭力的跨國公司轉(zhuǎn)變”的實(shí)現(xiàn)路徑，這就是典型的擺脫原有產(chǎn)業(yè)市場容量束縛的突破創(chuàng)舉，進(jìn)入2000年后，華立開始大規(guī)模、有節(jié)奏地尋求擴(kuò)展新的產(chǎn)業(yè)平臺，如今的核心業(yè)務(wù)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)就是這樣突破發(fā)展起來的。
第五、現(xiàn)行的管控體制與模式嚴(yán)重束縛發(fā)展。
管理體制與模式對企業(yè)發(fā)展影響很大。一般企業(yè)會經(jīng)歷三個階段，剛剛開始比較單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時，是實(shí)行直線管理式，組織簡單、人員精簡，管理者直接控制各種企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理事項；發(fā)展到一定的時候，企業(yè)業(yè)務(wù)范圍增加了，行業(yè)跨度加大了，管理層也增加了，規(guī)模也擴(kuò)大了，靠一個或一組管理者已經(jīng)無法控制企業(yè)的整體運(yùn)行了，就要進(jìn)入到戰(zhàn)略管理模式，需要設(shè)立管控型總部了，總部重點(diǎn)抓產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向、企業(yè)文化、管控模式了，實(shí)行分層級的職能分配管理，不能管理公司的具體經(jīng)營事務(wù)了；第三階段，企業(yè)發(fā)展到立體多元化的時候，企業(yè)的治理與管控模式又必須要進(jìn)行調(diào)整了，需要對各類產(chǎn)業(yè)平臺在集團(tuán)中的角色地位進(jìn)行清晰的分類，有的是戰(zhàn)略發(fā)展平臺，有的是培育平臺，有的是財務(wù)性投資平臺，這個階段應(yīng)該把產(chǎn)業(yè)平臺當(dāng)作投資來分門別類管理，我們看一個企業(yè)的時候不是看生產(chǎn)和銷售，而是看他的戰(zhàn)略價值貢獻(xiàn)、投資回報率和經(jīng)營風(fēng)險，這時候是經(jīng)營企業(yè)而不是經(jīng)營產(chǎn)品。華立歷史上就經(jīng)歷了三次治理與管理體制的轉(zhuǎn)變。
第六種情況、內(nèi)部人管理嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展的時候。
我們說的“內(nèi)部人”一般理解為企業(yè)初創(chuàng)期與老板一起開創(chuàng)企業(yè)的員工，這些人是企業(yè)的功臣，也是對企業(yè)最忠誠的，但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定的階段，需要更大更好的發(fā)展的時候，往往會發(fā)現(xiàn)“內(nèi)部人”的思想力、知識面、能力已經(jīng)越來越不適合企業(yè)發(fā)展的需要了，怎么辦？這個問題至少有40位企業(yè)界朋友問過我，我的回答是：在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上真心、合適地用好安排好“內(nèi)部人”，但必須突破用人觀念，引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，形成“雜交”人才結(jié)構(gòu)。這一個問題上，有一家公司做得很好，他們把對人才的需求分成兩大類，一類是企業(yè)新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)務(wù)擴(kuò)展中需要的經(jīng)營者，由于是新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)，用原有的人肯定出現(xiàn)“外行管理內(nèi)行”問題，因此他們對這類崗位通過嚴(yán)格“四道勝任素質(zhì)評估”，大膽而心細(xì)地使用“空降兵”；而對那些營運(yùn)控制性的縱向管控高級管理崗位，則更多地起用在公司有多年工作經(jīng)歷、認(rèn)同企業(yè)核心文化價值觀、具有專業(yè)線技能的“內(nèi)部專家”。這種“雜交”結(jié)構(gòu)，很好地保障了企業(yè)總體上經(jīng)營與管控雙體系的整體業(yè)績達(dá)成和風(fēng)險的有機(jī)受控。
第七、政策出現(xiàn)變化時要尋求突破。
由于國際形勢、政府政策的調(diào)整引起了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入低迷期，比如說國家對房地產(chǎn)業(yè)的這一輪宏觀調(diào)控，企業(yè)就要考慮是不是要控制對房地產(chǎn)的投入，要考慮是否實(shí)施對該行業(yè)的收縮戰(zhàn)略，而抓緊尋求新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入或過渡。再如國家最近確定要淘汰小煤礦、小火電、小高爐等399類工藝、裝備和產(chǎn)品，企業(yè)就需要敏感突破轉(zhuǎn)型。
