設計者需要站在客戶的角度，考慮客戶的真實需求是什么？比如，及時發(fā)貨齊套率，這一指標是沒有客戶導向的。及時發(fā)貨齊套是指由企業(yè)發(fā)出，以發(fā)貨單為檢查控制點。然而，對于客戶來說，貨是否及時齊套到達現(xiàn)場才是真實需求。比如企業(yè)方是按時發(fā)出，但運輸過程中由于物流原因造成晚到或者貨物損壞，還能算及時齊套嗎？這一指標改為及時齊套到貨率是否更合理？
再看內部客戶，如考核HR的招聘到崗及時率，通常是以新員工報到為檢查控制點。但對于用人部門來說，他們的需求是到崗的這個員工是合格的。新人報到是及時了，但這個新人是否符合用人部門需求？如果試用期不合格，是否意味著這個崗位不但沒有及時招到人，反而延長了時間？基于客戶需求，對HR這一工作評價指標設為新員工轉正達標率是否更合理？
2、 WBS原則
相對于SMART原則，在實踐中，WBS可能更為合適。WBS本是項目管理重要工具，強調：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。通過WBS，將項目最終交付成果逐級分解到最小工作單元并形成具體工作計劃。這一過程實際上也包含了SMART，但比SMART更詳細。我們將項目交付成果視為績效目標，WBS則為我們實現(xiàn)績效目標提供了詳細的工作規(guī)劃和日程，使員工達成績效目標的路徑更為具體和清晰。
如果把項目替換成某績效指標，子項目替換為子指標，我們可以看到，經(jīng)過WBS分解，能將每一個績效指標分解成為任務，最終落到每一個員工的工作包上。谷歌的OKR正是WBS工具在績效管理應用的典范。
3、 自上而下原則。
目標值的設定一定是自上而下，不能自下而上。不少企業(yè)將自下而上視為“要我做”向“我要做”轉變的方法。認為員工自己設定的目標，他們將積極、主動地努力達成。但大家可以檢討一下，尤其是公司有采用這種方式的朋友，這種模式下員工提出的目標唯一評估因素是自己是否可以達成，至于這個目標是否能支持公司戰(zhàn)略或經(jīng)營目標的實現(xiàn)則成為盲區(qū)。
這里有一個最樸素的道理，除了老板，自上而下，有誰會愿意自己給自己設計一個可能會對自身利益產(chǎn)生風險的目標？因此，目標值的設計必須自上而下。自下而上怎么應用？在目標值自上而下分解之后，自下而上的討論達成目標所需條件、進程、方法等。
