今天和大家討論一個(gè)話(huà)題——組織是一個(gè)整體。之所以要討論這個(gè)內(nèi)容，很大的原因是今天的組織遇到了非常多的變化。這些變化和之前所遇到的情形不太一樣。
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在變化中看清組織管理
我們會(huì)特別在意組織，因?yàn)樗幸恍┕δ苁莻€(gè)體沒(méi)法做到的。
1.理性設(shè)計(jì)的組織三個(gè)功能
組織有三個(gè)功能：
（1）保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
當(dāng)你去實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)時(shí)，個(gè)體是比較難達(dá)到的，如果能夠和一個(gè)組織在一起，那這個(gè)目標(biāo)就比較容易實(shí)現(xiàn)。
比如，你想讓自己的學(xué)習(xí)速度更快，比較好的方法就是找到一組人和你共同的學(xué)習(xí)。
舉個(gè)例子，以前別人問(wèn)我為什么可以快速讀書(shū)？
我說(shuō)我早期讀書(shū)的速度也沒(méi)這么快，但我用了一個(gè)方法，因?yàn)槲沂抢蠋煟矣泻芏嗤瑢W(xué)，每個(gè)班的同學(xué)來(lái)上課時(shí)，我第一個(gè)任務(wù)就是列一張書(shū)單。
比如40個(gè)同學(xué)就40本書(shū)，40本書(shū)讓每個(gè)同學(xué)去讀一本書(shū)，之后我給每人30分鐘來(lái)講這本書(shū)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上可以借助一個(gè)30分鐘去了解了一本書(shū)，那么有40個(gè)同學(xué)，就很容易看40本書(shū)。
我早期的快速閱讀就是用讀書(shū)小組的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)實(shí)現(xiàn)的方法使我可以讀到很多書(shū)。
這就是組織很特殊的一個(gè)地方，它可以讓你的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)變成可能。而你自己有可能是做不到的。
（2）使人創(chuàng)造價(jià)值
每個(gè)人都希望自己有價(jià)值，但人在不同的平臺(tái)，價(jià)值是不一樣的。反過(guò)來(lái)，組織有一個(gè)很強(qiáng)的能力，它能讓人的價(jià)值被釋放出來(lái)。
比如有一次我參加論壇，論壇在南方和北方各找一個(gè)老師，南方演講的嘉賓是我，北方找的老師來(lái)自北大。
在論壇開(kāi)始介紹時(shí)說(shuō)北京大學(xué)來(lái)的教授，大家就會(huì)很熱烈地鼓掌，說(shuō)到華南理工來(lái)的教授，大家就會(huì)比較禮貌地鼓一下掌。
然后我認(rèn)真地去講，講完之后，他們就會(huì)熱烈地鼓掌，最后還說(shuō)了一句話(huà)，原來(lái)華南理工也有好老師。這就是兩個(gè)不同的學(xué)校給聽(tīng)眾不同的影響。
你所在的組織可以給你背書(shū)。當(dāng)你所在的組織給你背書(shū)時(shí)，你的價(jià)值就會(huì)顯現(xiàn)得非常明顯，這就是組織的第二個(gè)功能，叫讓人創(chuàng)造價(jià)值，組織做這件事比個(gè)體要容易。
很多年輕學(xué)生畢業(yè)時(shí)總問(wèn)我，應(yīng)該選一個(gè)薪資高的單位還是一個(gè)組織平臺(tái)大的地方？
我就給他一個(gè)建議，你去一個(gè)組織平臺(tái)大的地方，因?yàn)楫?dāng)你去一個(gè)組織平臺(tái)大的地方時(shí)，你創(chuàng)造價(jià)值的可能性會(huì)變大，而且你能真正地感受到組織的背書(shū)讓你的價(jià)值變得更加強(qiáng)大。
如果你一開(kāi)始就選一個(gè)給錢(qián)多的地方，當(dāng)這個(gè)組織的平臺(tái)不夠大時(shí)，慢慢你的價(jià)值就會(huì)降下來(lái)。
（3）可持續(xù)的基礎(chǔ)
第三個(gè)更加特殊的功能是可持續(xù)性。企業(yè)如果能一代二代地傳下去，這個(gè)組織的壽命是非常長(zhǎng)的，但如果它只依賴(lài)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)組織一定是有限的。
所以我們?cè)谥v可持續(xù)性這個(gè)概念中，它沒(méi)辦法通過(guò)個(gè)體去做，它一定是通過(guò)組織的概念去做，它能保證組織的可持續(xù)性。
組織有這三個(gè)特殊的功能，這三個(gè)特殊的功能使我們懂得我們和組織之間到底應(yīng)該是什么關(guān)系。
2.助力還是阻力？跳槽時(shí)要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題
我們大部分人到了組織之后，發(fā)展到一定階段，都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題，就是組織有可能會(huì)成為你的障礙。
你總是覺(jué)得你的發(fā)展不如你想象的那么好，你總會(huì)認(rèn)為換一個(gè)地方會(huì)不會(huì)變得更好？然后很多人選擇不斷跳槽。
人才流動(dòng)是非常普遍的，但我們要懂得一件事情，組織對(duì)于個(gè)體來(lái)講，它可能是一個(gè)推進(jìn)的力量，也可能對(duì)你是一個(gè)阻礙的力量。
按照組織管理的第一原理，正式組織的要求和健康個(gè)性的發(fā)展是不協(xié)調(diào)的。這就意味著要完成正式組織的目標(biāo)，就需要個(gè)體對(duì)自己約束。
在正式組織中，組織要求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，承擔(dān)的責(zé)任及做出貢獻(xiàn)并擁有權(quán)力。當(dāng)我們擁有權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任并做出貢獻(xiàn)時(shí)，我們要考慮的是組織目標(biāo)，不是自己如何發(fā)展，此時(shí)就一定會(huì)約束到自己。
所以當(dāng)在組織中感受到被約束，感受到?jīng)]有發(fā)展得那么好時(shí)，有些同學(xué)問(wèn)我要不要離開(kāi)？
我常常會(huì)問(wèn)他：「你離開(kāi)這里是因?yàn)槟阏J(rèn)為你的能力沒(méi)得到發(fā)揮，還是因?yàn)槟阌X(jué)得你受到了障礙？」
如果你覺(jué)得你的能力沒(méi)有得到發(fā)揮，我同意你離開(kāi)。但如果你認(rèn)為你受到障礙，好像力量沒(méi)有地方使，你在任何一個(gè)組織可能都會(huì)有這個(gè)感受。核心不在于你是不是被組織約束，核心在于你愿不愿意不斷貢獻(xiàn)價(jià)值。
如果你可以這樣去想，組織對(duì)你來(lái)講就是一個(gè)助力，你可以不斷地去約束自己產(chǎn)生更大的貢獻(xiàn)價(jià)值。
如果你不能這么理解，可能你真的會(huì)認(rèn)為組織對(duì)你是傷害。你跳到另外一個(gè)組織，也許感受會(huì)是一樣的。如果認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就可以了解個(gè)人與組織之間的關(guān)系。
3.未來(lái)組織特征：有組織無(wú)結(jié)構(gòu)
在現(xiàn)實(shí)中，我們比較關(guān)心的另外一個(gè)話(huà)題就是未來(lái)。未來(lái)組織會(huì)變成什么樣子？
我舉個(gè)極端的例子，這是著名領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)者本尼斯的書(shū)《成為領(lǐng)導(dǎo)者》中的一個(gè)故事。
在這本書(shū)里，他形象地形容了未來(lái)的一家工廠，這家工廠的績(jī)效由機(jī)器來(lái)決定，由于績(jī)效由機(jī)器決定，人不能碰機(jī)器，但又需要有事可做，最后工廠由一個(gè)男人和一條狗來(lái)管理。男人的職責(zé)是喂狗，而狗的職責(zé)是防止男人去碰機(jī)器。
這個(gè)極端的例子告訴我們，在未來(lái)的組織管理中，有3個(gè)很大的變化：
（1）在組織中會(huì)有一種新人叫機(jī)器人，我們將可能和機(jī)器人合作。
（2）在機(jī)器人更多地決定績(jī)效時(shí)，我們要知道怎么讓每個(gè)人有意義。
（3）怎么讓組織可持續(xù)性延續(xù)？
未來(lái)對(duì)人最大的挑戰(zhàn)，就是怎么讓自己變得有意義。
而對(duì)組織管理最大的挑戰(zhàn)就是怎么讓組織中的每一個(gè)人有意義。
4.組織正在發(fā)生巨大的變化
今天的組織發(fā)生了巨大的變化，在上圖可以看到，從組織結(jié)構(gòu)到流動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)，組織發(fā)生了一系列重大的變化，對(duì)我們產(chǎn)生了很深的影響。
我們了解了這些變化，就要從現(xiàn)在開(kāi)始對(duì)自己做一些規(guī)劃。這樣才能適應(yīng)組織的發(fā)展，你在組織中才能成為非常有效的成員。
尤其是在處在本科學(xué)習(xí)的同學(xué)們，現(xiàn)在做規(guī)劃正是時(shí)候。
以前很多本科學(xué)生喜歡考證，花很多時(shí)間考各式各樣的證，唯獨(dú)沒(méi)學(xué)好自己的專(zhuān)業(yè)。
我遇到一個(gè)學(xué)生，他四年考了七個(gè)證，可是他的專(zhuān)業(yè)成績(jī)并不好。最后畢業(yè)時(shí)他還問(wèn)我，我應(yīng)該去哪里工作？
我說(shuō)因?yàn)槟銜?huì)的東西太多了，我也不知道你應(yīng)該去哪里工作。作為學(xué)生，第一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是學(xué)習(xí)。因?yàn)槟愕穆殬I(yè)是學(xué)生，如果學(xué)習(xí)都做不好，獲得了再多的證書(shū)，也沒(méi)辦法證明自己。
在傳統(tǒng)組織概念中，你考很多證書(shū)確實(shí)有用，因?yàn)槟闶峭ú拧５裉斓慕M織要求我們有技能和專(zhuān)長(zhǎng)，也就是必須是某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，不可替代才最有價(jià)值。不可替代靠什么？就靠你對(duì)于某一些認(rèn)識(shí)的專(zhuān)注度、投入度和對(duì)它的把握。
這就是我們對(duì)自己的培養(yǎng)，這也是人在組織中的作用，其實(shí)傳統(tǒng)組織和新的組織之間的差別已經(jīng)非常明顯。
5.組織改變要求我們必須自己把握未來(lái)
組織的變化也帶來(lái)了一些影響。
（1）組織應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性成為核心。它對(duì)人的要求，不再是能不能勝任工作，而是能不能創(chuàng)造性地工作。
（2）在組織扁平和矩陣管理中使員工升遷離開(kāi)了層級(jí)制度。只要你能更快地去創(chuàng)造價(jià)值，就不需要通過(guò)成績(jī)?nèi)ドw。
（3）人才的留任以事業(yè)平臺(tái)代替空缺的職務(wù)鏈。
當(dāng)組織帶來(lái)這些變化時(shí)，被稱(chēng)為進(jìn)入了自我管理的時(shí)代，此時(shí)更加強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)未來(lái)的設(shè)計(jì)和把握。
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從「?jìng)€(gè)體」到「組織」
必須學(xué)會(huì)的7個(gè)理論
我們?cè)谥v個(gè)體到組織時(shí)，把組織中的人分為兩類(lèi)，管理者和被管理者，而組織中的績(jī)效往往是由管理者決定的。
那些不成功的管理者，他們犯的最大的錯(cuò)誤就是對(duì)人不夠敏感，對(duì)自己太敏感。當(dāng)管理者對(duì)其他人不敏感時(shí)，就沒(méi)有機(jī)會(huì)讓每一個(gè)人產(chǎn)生績(jī)效，組織中的個(gè)體就會(huì)出很大的問(wèn)題。
1.研究組織的三個(gè)理由
沿著這條思路，我們首先要知道為什么要研究組織？
（1）管理良好的組織，對(duì)達(dá)到目標(biāo)是有利的工具；它并不束縛成員。
我們知道組織有三個(gè)功能，首先就是它能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但當(dāng)我們動(dòng)用組織時(shí)，最怕就是管理者讓每一個(gè)成員覺(jué)得很難受，因此也就無(wú)法發(fā)揮作用，目標(biāo)也就無(wú)從實(shí)現(xiàn)。
（2）重要的是如何擴(kuò)展人的理性，而不是把組織看作非人化的官僚組織。
外部環(huán)境巨變需要人越來(lái)越有創(chuàng)造力。這時(shí)就不能把組織變成一個(gè)很僵化、官僚的組織。我們必須把組織的邊界打開(kāi)，讓人的理性可以拓展。
（3）經(jīng)典理論很重視組織中的秩序而忽視人的情感。
組織強(qiáng)調(diào)秩序，非常怕亂。但是當(dāng)組織怕亂時(shí)，它就會(huì)僵化和固化，而忽略人。
這就是我們?yōu)槭裁匆芯拷M織，我們就是要解決這些問(wèn)題。但是要理解好這些問(wèn)題，就需要我們從個(gè)體認(rèn)知開(kāi)始，梳理出個(gè)體到組織的演化過(guò)程。
2.組織理論一：叔本華的「自由意志」
我們?cè)谥v組織理論時(shí)，起點(diǎn)來(lái)源于個(gè)體的自由意志。所以我們?cè)谧畛跞チ私饨M織概念時(shí)，我們對(duì)個(gè)體的最初的起點(diǎn)就是叔本華的自由意志。
他說(shuō)人有自由意志，而且永不滿(mǎn)足，永無(wú)止境。人在這個(gè)追求的過(guò)程中，他的滿(mǎn)足是很短暫的。因?yàn)楫?dāng)他把自己的自由意志不斷地釋放和放大時(shí)，會(huì)受到別人對(duì)他的沖擊和約束，所以他的滿(mǎn)足很短，這個(gè)過(guò)程會(huì)讓他很痛苦。
3.組織理論二：巴納德的「自律行為」
人實(shí)際上不可能做到完全自由意志的。那么怎么才能讓人實(shí)現(xiàn)自由意志？這要說(shuō)到巴納德，他提了「自律行為」的概念，他發(fā)現(xiàn)人在個(gè)體行為上，本質(zhì)上是自我約束的，即自律行為。人能在責(zé)任和能力之間找到一個(gè)邊界，因?yàn)閭€(gè)人的自由意志要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就要和別人合作。
4.組織理論三：從「協(xié)同行為」到「協(xié)同體系」
有了自律行為，我們就有機(jī)會(huì)往下探討，一個(gè)人的協(xié)同行為和多個(gè)人去協(xié)同時(shí)，會(huì)不會(huì)讓他的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性更大？結(jié)果發(fā)現(xiàn)答案是肯定的，這種協(xié)同行為發(fā)生在多人之間時(shí)，被稱(chēng)為協(xié)同體系。
協(xié)同體系成立的內(nèi)含前提條件是，能否依靠協(xié)同體系本身，去克服多樣性的個(gè)體動(dòng)機(jī)與行為所帶來(lái)的障礙。這就意味著各種「社會(huì)因素」，比如行為規(guī)則、共同價(jià)值觀與文化，將伴隨協(xié)同體系的形成而產(chǎn)生。
5.組織理論四：從「協(xié)同體系」到「正式組織」
一個(gè)人和更多數(shù)人做協(xié)同之后就要受約束，這是我們所建立的一種行為上的要求。
比如我們約定相同的時(shí)間上課，這就是協(xié)同上的制約，每個(gè)加入?yún)f(xié)同體系的人，將不得不接受「協(xié)同上的制約」；使個(gè)人獨(dú)立人格有了「新」的側(cè)面，這就是按照協(xié)同體系，或協(xié)同成果的要求，重新塑造「人格」。
如果能按整體目標(biāo)與成果的要求，調(diào)整每個(gè)人的動(dòng)機(jī)與行為，協(xié)同體系就有了「正式組織」。所謂正式組織，就是有目的、有意識(shí)地對(duì)兩個(gè)以上的個(gè)體行為進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的協(xié)同系統(tǒng)。
6.組織理論五：什么是組織？
我們有了正式組織，我們?cè)趺茨茏屗鼘?duì)每個(gè)人發(fā)揮作用，或者它本身發(fā)揮作用？
我們就要回答什么是組織。我以前上課時(shí)常常問(wèn)大家怎么理解組織，他們就和我說(shuō)組織是由人構(gòu)成的，現(xiàn)在我要提醒大家，組織是由人的行為構(gòu)成的協(xié)同體系。比如說(shuō)我們今天所有人的行為都不是來(lái)這里上課的，這個(gè)課程組織就不存在。
組織存在有三個(gè)必要條件：
（1）構(gòu)成各自愿意作出貢獻(xiàn)。
每個(gè)人愿意貢獻(xiàn)。如果你不愿意為組織做貢獻(xiàn)，你就不在組織里。
（2）有共同的非個(gè)性化的協(xié)作目標(biāo)。
組織不考慮個(gè)人目標(biāo)。 所以我們常常對(duì)很多年輕人講，你要找一個(gè)和你的目標(biāo)一致的組織，不要去看待遇的部分。組織是非個(gè)性化的，所以你一定要保證自己和組織的目標(biāo)是一致的。
（3）彼此能夠互相進(jìn)行信息交流。
彼此要能相互信息交流，也就是要有共同的語(yǔ)境，大家講的話(huà)是互相聽(tīng)得懂的。
所以，從一個(gè)自由意志的人，最后變成一個(gè)組織中的個(gè)人，要求越來(lái)越高。你先要克制自己，接著要和別人協(xié)同，然后和多個(gè)人協(xié)同，要貢獻(xiàn)，然后要和組織有共同的語(yǔ)境，這個(gè)要求是越來(lái)越高的。
7.組織理論六：「組織存在」與「組織均衡」
要求高了之后，我們就要完成協(xié)同、貢獻(xiàn)、交換和分配過(guò)程的統(tǒng)一，以及四者之間的內(nèi)在均衡。組織均衡就是個(gè)體在組織里愿意協(xié)同，因?yàn)槊總€(gè)人都做貢獻(xiàn)。
為什么每個(gè)人都會(huì)做貢獻(xiàn)？因?yàn)樗玫綕M(mǎn)足和貢獻(xiàn)之間的交換是平等的，我們理論上把它稱(chēng)之為組織均衡。整個(gè)組織管理就是把組織均衡這四個(gè)關(guān)鍵的過(guò)程做到，整個(gè)組織就做到了。
8.組織理論七：組織的核心命題
在組織管理的核心命題里，有三件事：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。
很多人問(wèn)我，到一個(gè)組織中，怎么才能被肯定，獲得很好的發(fā)展機(jī)會(huì)？
我說(shuō)只有一個(gè)方法，就是做價(jià)值貢獻(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造。如果你能做價(jià)值貢獻(xiàn)、價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，組織就會(huì)用價(jià)值評(píng)價(jià)告訴你為企業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值？?jī)r(jià)值有多大？我們就會(huì)有一個(gè)價(jià)值的分配。
所以我常常和年輕人講，你剛?cè)ヒ粋€(gè)公司時(shí)，別在意公司給你什么，你應(yīng)該特別在意你能貢獻(xiàn)什么，這才是你和組織建立的價(jià)值關(guān)系。
當(dāng)你能不斷討論你的貢獻(xiàn)時(shí)，這個(gè)價(jià)值關(guān)系讓你和組織之間的交換非常積極，組織就會(huì)把各種機(jī)會(huì)給你。所以我才和年輕的同學(xué)講，我們?nèi)サ饺魏我粋€(gè)地方，排在第一位的就是想：我如何做價(jià)值創(chuàng)造？
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理解組織行為，事半功倍
最后我們談?wù)劷M織行為。一般我們拿到一個(gè)定義時(shí)，都很希望能講清楚這個(gè)定義的內(nèi)涵、概念、邊界、外延。但組織行為是一個(gè)非常特殊的概念。我們?cè)诶斫飧拍顣r(shí)，分好幾種，有一種叫描述性概念。
比如說(shuō)阿里巴巴和騰訊有什么區(qū)別？我們最直接的說(shuō)法就是把一個(gè)騰訊人和一個(gè)阿里的人各描述一遍，他倆的區(qū)別就是兩個(gè)企業(yè)的區(qū)別。
最早我們做管理研究時(shí)，會(huì)把心理學(xué)作為最主要的研究基礎(chǔ)，我們認(rèn)為動(dòng)機(jī)決定結(jié)果?？墒呛髞?lái)發(fā)現(xiàn)有些人就是好心做壞事，他動(dòng)機(jī)很好，但是做的結(jié)果不好。有些人無(wú)心插柳，他本來(lái)不是這樣做的，但是結(jié)果反而很好。最后發(fā)現(xiàn)不是動(dòng)機(jī)決定結(jié)果，是行為決定結(jié)果。所以行為學(xué)就變成了管理學(xué)的前提基礎(chǔ)學(xué)科。
在不斷的研究之中又發(fā)現(xiàn)行為又不完全能解決所有問(wèn)題。因?yàn)橥粋€(gè)人，在不同公司可能表現(xiàn)完全不一樣。我們發(fā)現(xiàn)他的工作結(jié)果和績(jī)效結(jié)果不僅僅是他的個(gè)體行為，更是他在組織中的行為。這就是我們把組織行為作為基礎(chǔ)的原因。
組織行為由三個(gè)東西混合構(gòu)成：
. 個(gè)體，個(gè)體要協(xié)同非常多人的行為；
. 協(xié)同多人的部分叫群體；
. 當(dāng)協(xié)同了多人之后，形成一個(gè)彼此的約定，就叫正式組織。
你在組織中的行為不是你的行為，組織中的那個(gè)你不是你，這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)難懂，但的確是這樣。
比如我講課就要按照正式課程對(duì)我的要求進(jìn)行調(diào)整，這就是組織行為。
好的組織會(huì)讓人變得更好，不好的組織就會(huì)讓人變得更差。但總而言之一定不是原來(lái)的你。我們要做的很有挑戰(zhàn)的事情就是：怎么讓人比原本的樣子更好。
我們到底如何理解組織行為？
1.了解個(gè)體，了解自己
我們很多同學(xué)大學(xué)畢業(yè)了都不太了解自己。比如我專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了本書(shū)叫《大學(xué)的意義》，我覺(jué)得大學(xué)有幾個(gè)很重要的意義。
一個(gè)很重要的地方，就是在大學(xué)里可以獨(dú)處。獨(dú)處的好處是什么？就是了解自己，一定要有一些時(shí)間給自己，接觸自己，不要把自己的時(shí)間搞得太滿(mǎn)。因?yàn)橹挥写髮W(xué)這個(gè)期間可以給你一個(gè)保護(hù)，你不需要和太多的東西競(jìng)爭(zhēng)，你把自己了解清楚就好了。
我們一定要花時(shí)間了解自己，因?yàn)槟悴涣私庾约?，你一定不?huì)了解其他人。為什么你一定要了解自己？因?yàn)閭€(gè)體只有在滿(mǎn)足自身需求而引發(fā)的行為，他才會(huì)對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。
2.了解群體
我用了馬奇和西蒙的定義，他們說(shuō)群體成員之間的交流往往會(huì)產(chǎn)生一致的意見(jiàn)。同時(shí)，群體內(nèi)部交流的作用是群體成員認(rèn)為留在群體的需要程度的函數(shù)。
什么意思？如果你和大家交流完，大家今天都不能離開(kāi)，本來(lái)你想離開(kāi)的，結(jié)果你基本也會(huì)留下來(lái)。我們稱(chēng)之為群體壓力，或者叫從眾行為。我推薦大家看一本書(shū)叫《烏合之眾》，就是講群體的。
我們常常和大家開(kāi)玩笑說(shuō)，我很希望你成為團(tuán)隊(duì)，但很怕你成為團(tuán)伙。區(qū)別在于團(tuán)伙是一個(gè)群體概念，它是通過(guò)壓力把你留在這里的。一個(gè)不是真想留的人留在一個(gè)群體中形成的組織，這個(gè)組織是非常波動(dòng)的，他不可能去承擔(dān)責(zé)任。群體當(dāng)中的人是不會(huì)為他的行為負(fù)責(zé)，因?yàn)樗际菑谋姷摹?/span>
3.了解正式組織行為
正式組織的行為就是指協(xié)同，在正式組織里，在可忍受的范圍內(nèi)人是理性的，他愿意為他的部分行為負(fù)責(zé)。但是他不負(fù)責(zé)整個(gè)組織，他要求最高的領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)。
在這個(gè)部分我們要了解三件事情。
第一件事情，在組織中，我們最需要的實(shí)際上是個(gè)體，是個(gè)體的行為。因?yàn)橹挥袀€(gè)體的行為，才能找到責(zé)任主體。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的考核最后都會(huì)落到個(gè)體身上，絕對(duì)不會(huì)落到一個(gè)部門(mén)身上。因?yàn)樵诓块T(mén)身上找不到責(zé)任人。
第二件事情，在組織管理中，一定要注意群體的問(wèn)題。一定不能發(fā)生群體事件，因?yàn)樵谌后w中我們找不到行為的責(zé)任主體。假設(shè)你遇到群體事件，應(yīng)該怎么辦？其實(shí)解決方案很簡(jiǎn)單，就是把他全部化成個(gè)體。這就是群體和個(gè)體行為的關(guān)系，在組織管理中，一定不能讓群體行為存在，必須回歸到個(gè)體概念上。
第三件事情，職位越高責(zé)任越大，不能把責(zé)任都推給下屬。我們很多管理者常常說(shuō)是下屬的問(wèn)題，如果你的職位比他高，就一定是你的問(wèn)題。因?yàn)樵谡浇M織中，個(gè)體只負(fù)責(zé)他有限的部分，更高的責(zé)任都是由最高的管理者來(lái)決定的。
我們理解了這個(gè)部分，就能很清楚地知道，組織是一個(gè)整體。組織行為有三層意思：
. 個(gè)體的選擇；
. 群體給你的壓力；
. 組織給你的責(zé)任。
把三者結(jié)合后，做出來(lái)的行為就是組織行為。所以我們看人時(shí)，實(shí)際上是看三個(gè)東西：
第一看你做了什么選擇；
第二看你受誰(shuí)影響；
第三看你承擔(dān)組織的責(zé)任有多大。
把這三個(gè)合在一起，就會(huì)知道為什么這件事做不到，因?yàn)橹苓叺娜私o你壓力，我們也會(huì)知道為什么這件事情做得不夠好，原因就是承擔(dān)更大責(zé)任的人沒(méi)有給你支持。所以你回到組織中，也要注意這三件事情的影響，這就是組織行為。
所以它是一個(gè)描述性的概念，我沒(méi)辦法給它定義，我就把它描述清楚告訴你。對(duì)組織來(lái)講，我們要對(duì)個(gè)體好一點(diǎn)。一個(gè)好的組織可以讓本不可以勝任的人可以勝任。
舉個(gè)例子，我是上管理學(xué)課的老師，但是我為什么會(huì)在智慧樹(shù)的幫助下，選10個(gè)老師一起上在線(xiàn)的課程？
如果我自己來(lái)上這門(mén)課程，我就會(huì)講我擅長(zhǎng)的部分。但如果我們有10個(gè)老師來(lái)上， 10個(gè)老師就會(huì)把各自擅長(zhǎng)的部分都講了，這時(shí)這門(mén)課的效果是最好的。
組織確實(shí)有一種力量，讓本不能勝任的人可以勝任。一定要理解個(gè)人與組織之間，個(gè)人的局限性是什么？組織可發(fā)揮的作用到底是什么？如果能夠很好地理解這些，我相信今天談的話(huà)題就會(huì)對(duì)你有幫助。
