導(dǎo)語: 卓有成效的管理者用人所長的四個原則:一是不會將職位設(shè)計(jì)成只有天才才會勝任;二是職位的要求既要嚴(yán)格,涵蓋又要廣;三是在用人時,會先考慮某人能做什么,而不是先考慮職位的要求是什么;四是在用人所長時能容人所短。
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卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。職位必須由人擔(dān)任,但是人都可能犯錯,因此他們決不會設(shè)計(jì)一個不可能達(dá)成的職位。換言之,不會設(shè)計(jì)一個常人不能勝任的職位。
但那樣的職位卻很常見。有些職位設(shè)定了,寫在紙上,看起來非常合理,卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位,但還是沒有成功,一年半載之后,所有的嘗試者都失敗了。
這個時候,可能不是人的問題,很可能是這個職位的設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題了。
為什么會有這樣的職位?通常是因?yàn)橄惹耙延辛宋环浅H宋?,所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件,于是這一職位便需要具有多方氣質(zhì)的人??墒翘斓紫履睦镎疫@樣的人?
一個人也許能有多方面的知識,也許有多方面的技能,但是談到氣質(zhì),誰也不能改變。如果一個職位要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任,便注定了這是不可能勝任的職位,是一個坑人的職位。
這種情況在初創(chuàng)企業(yè)里是很常見的。例如,老板打天下時通常是什么事情都干,也都游刃有余。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段需要壯大了,我們不能按照老板的要求去找人,這樣是找不到的,因?yàn)槔习迨欠浅H宋铩?/span>
德魯克也舉了一個例子。他說,在營銷學(xué)教科書中常說銷售管理應(yīng)包括廣告和促銷,應(yīng)隸屬于某一位營銷主管??墒且恍┲M(fèi)品廠商的經(jīng)驗(yàn)說明,設(shè)置一個總攬全部營銷業(yè)務(wù)的職位根本是行不通的,如果行得通,那么出任這一職位的人,一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動物;一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動人。這要求做這項(xiàng)工作的人具有不同的性格特點(diǎn),這樣的人是很難找的。
所以,有效的管理者的第一項(xiàng)任務(wù),就是要將自己管轄下的職位都設(shè)置得合情合理。一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計(jì)不當(dāng),他會立刻重新設(shè)計(jì),而不是想方設(shè)法尋找天才來擔(dān)任,他知道組織的好壞不是由天才來驗(yàn)證的。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織,才是好的組織。
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用人所長的第二個原則是:職位的要求要嚴(yán)格,而涵蓋要廣。這就是說,合理的職位要對有才干的人具有挑戰(zhàn)性,同時職位的涵蓋很廣,所以他們可以把與任務(wù)相關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成果。
然而許多大型組織的政策卻與此背道而馳,他們的職位設(shè)計(jì)過于具體,看起來似乎非要經(jīng)過“特殊設(shè)計(jì)”和“特殊加工”的人選,才能達(dá)成職位的要求。
殊不知我們所能找出的人選,都是普通人。而且,職位的要求往往會隨情況而變動,甚至變動非常劇烈。于是一位本來“絕對適合”的人選,可能忽然間就完全不適合這一職位了。只有把職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣,且要求比較嚴(yán)格,才能讓人在情況有所變化時能適應(yīng)新的需求。
對于初級的知識工作者的職位,這一原則尤其適用,盡管一位新人的能力不高,但當(dāng)他出任一項(xiàng)職位后,應(yīng)該使他能有發(fā)展的機(jī)會。
一位知識工作者在出任某一職位時,其職位的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo),應(yīng)能成為他衡量自己、評估貢獻(xiàn)的依據(jù)。知識工作者在尚未擔(dān)任一項(xiàng)成熟的職位之前,通常沒有表現(xiàn)才能的機(jī)會。他在學(xué)校念書時,最多只能顯示他將來的可能成就。而實(shí)際的成就,只有在實(shí)際工作中才能表現(xiàn)。
知識工作者職位的設(shè)計(jì),還應(yīng)該能使人及早發(fā)現(xiàn)自己是否適合該職位。有關(guān)測試一個人是否適合某一職位,在體力工作方面,已經(jīng)有了相當(dāng)可靠的方法。例如某人能否擔(dān)任木工,某人能否擔(dān)任車工,我們都可以事先測試出來。
可是在知識工作方面,我們還找不到一套事先測試的方法,這是因?yàn)閷χR工作需要的并非這種技能或那種技能,最多只能大概描述一個輪廓。因此,知識工作者是否適合某一職位,便只有靠實(shí)際的工作績效才能印證了。
如果說職位的設(shè)計(jì)不是嚴(yán)而廣,而是非常狹窄的,而且要求很低,會造成什么后果呢?
德魯克說,每一次對年輕的知識工作者進(jìn)行調(diào)查,例如軍 隊(duì)里的醫(yī)生、研究機(jī)構(gòu)的化學(xué)家、工廠中的會計(jì)人員,以及醫(yī)院的護(hù)士等等。所有的調(diào)查,幾乎都覺得:凡是最能充分發(fā)揮自己長處,而且最受到挑戰(zhàn)的人,工作肯定最起勁,肯定最能有所成就。而對工作不滿的人,大多異口同聲地埋怨:“他們沒有讓我充分發(fā)揮所長!”
年輕的知識工作者的職位設(shè)施涵蓋范圍太窄,不足以向他的能力挑戰(zhàn),其結(jié)果不是他自己離職,便是很快變成“老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說:想不到滿懷壯志的年輕人,會一個接一個消沉下去。其實(shí)這不怪別人,只能怪這些主管,是他們自己凍結(jié)了年輕人的熱情,他們將職位的涵蓋范圍設(shè)計(jì)得太窄了。
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第三個原則是,卓有成效的管理者在用人時,會先考慮某人能做些什么,而不是先考慮職位的要求是什么。
換言之,有效的管理者決定將某人安置于某職位之前,會仔細(xì)考慮這個人的條件,而且他考慮時絕不止局限于這個職位。
所謂考慮這個人,就是要了解這個人的長處到底是什么。這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才,特別是知識工作者的理由。其目的,就是幫助管理者在決定某人是否適宜擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)前,先對其有個正確的評價。
盡管幾乎每一個大型組織都有一套評估考核人才的程序,但事實(shí)上這套程序很少真正被采用。管理者口口聲聲地說,他們每一年都按規(guī)定考評自己的下屬,可據(jù)我所知,他們自己從未被自己的上司考評過。情況通常是這樣的:年年考評,年年歸檔,而在真要做某項(xiàng)人事決策時,誰也不會專門為此去翻閱檔案,人人都將考評視同無用的廢紙。
許多管理者雖然實(shí)際上已把考評制度束之高閣,但是他們?nèi)匀挥忻翡J的直覺。他們認(rèn)為面談考評是找下屬的錯誤和缺點(diǎn),因此對這種制度興趣寥寥,這看法情有可原。如果一位主管專找下屬的缺點(diǎn)——例如我們的考評制度,這必將破壞主管與下屬之間的團(tuán)結(jié)。
績效考核其實(shí)發(fā)源于醫(yī)院,病人找醫(yī)生,醫(yī)生的責(zé)任當(dāng)然是找出這個病人的毛病,這原是自古以來醫(yī)生和病人之間天經(jīng)地義的關(guān)系。但是,將這層關(guān)系應(yīng)用到主管和下屬之間,就有不倫不類之嫌。
所以,管理者不肯運(yùn)用考評制度不足為奇??荚u制度的確是一種錯誤的工具,用錯了地方,也弄錯了目標(biāo)。
考評制度及其指導(dǎo)思想,據(jù)說是可以評估人的潛能的。然而,評估潛能談何容易。有經(jīng)驗(yàn)的人都知道:事先評估潛能,或根據(jù)一個人現(xiàn)在所做的工作去評估他做另一項(xiàng)工作的潛能,簡直是不可能的事。
其實(shí),德魯克非常反對評估潛能的,他認(rèn)為人的潛能是不可以評估的,但是他很贊成挖掘一個人的潛能。確實(shí)如此。舉個例子,請問20年前誰能評估馬云的潛能呢?估計(jì)他自己也想象不到今天所取得的成就吧?
因此,我們所能評估的,只有績效。我們所應(yīng)該評估的,也只有績效。這是必須將職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且具有挑戰(zhàn)性的另一個原因。這也是為什么個人必須認(rèn)真考慮自己能為組織做出什么貢獻(xiàn)的原因,因?yàn)橐粋€人績效如何,只有在組織希望此人作出具體貢獻(xiàn)的背景下,才能評估出來。
組織對員工最大的價值,就是能不能讓員工在我們這里比其他組織更優(yōu)秀?這是組織的力量。
有效的管理者,通常有他自己的一套與眾不同的考評方式。這套方式,第一步是列出某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn),再把某人的實(shí)際績效記錄與所期望貢獻(xiàn)相對照,然后檢討下面的四個問題:
第一,哪方面的工作他確實(shí)做得很好?
第二,因此,哪方面的工作他可能會做得更好?
第三,為了充分發(fā)揮他的長處,他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識?
第四,如果我有個兒子和女兒,我愿意我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?如果愿意,理由是什么?如果不愿意,理由是什么?
第一個問題,很顯然是在找長處。而我們傳統(tǒng)的績效評估,卻是在打分?jǐn)?shù),然后確定該扣多少錢。其實(shí),如果上司能幫下屬找到長處,而且下屬也認(rèn)可這確實(shí)是他的長處的話,下屬通常是比較興奮的,也更能激發(fā)他的熱情。
第二個問題,德魯克提倡的績效評估,談的是未來,談可能性。第三個問題,為了充分發(fā)揮他的長處,他需要學(xué)習(xí)一些新的東西,需要挑戰(zhàn)一些東西。
通過這樣一個過程,讓員工看到更大的可能性。一旦每個員工的可能性都找出來了,我們組織的可能性就會增加,這才是績效評估的真正目的。
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第四個原則是,卓有成效的管理者知道在用人所長時必須容忍人之所短。
有效的管理者會問:這個人在某方面是否確有長處?他的長處,是否確為某一任務(wù)所需?這個人如果擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù),是否確能表現(xiàn)得與眾不同?如果答案為是,那就不必猶豫,而繼續(xù)聘用此人。
但是他的缺點(diǎn)怎么來彌補(bǔ)?德魯克舉了馬歇爾將軍的例子。他說,馬歇爾將軍也不是完全不顧一個人的弱點(diǎn)。在弱點(diǎn)可能影響這個人發(fā)揮長處時,他就要考慮這個人的弱點(diǎn)了。但他所考慮的,是如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會來幫助這個人克服這些弱點(diǎn)。
馬歇爾將軍發(fā)現(xiàn)了很多人才,也培養(yǎng)了很多人才,包括像巴頓這樣桀驁不馴的將軍,還有艾森豪威爾總統(tǒng),都是在他們默默無聞時挖掘出來的。他真的是慧眼識英雄。
管理者的任務(wù),就是要充分發(fā)揮每一個人的長處,共同完成任務(wù)。充分發(fā)揮人的長處,是組織存在的唯一目的。