案例：
一位同學給我留言：“我們是一家中小企業(yè)，目前公司有很多問題，比如管理層人員能力差，沒有管理認知，不知道怎么管理，績效就是走形式，之前大家都是靠自覺性在工作，最近人員猛增，管理越來越混亂，業(yè)績也沒有增加多少，老板讓我整理一套解決方案，最好是成體系的，聽完我直接就懵了，不知道如何著手，請老師指點一下?！?/span>
很多中小企業(yè)，在初創(chuàng)期主要任務就是玩命死磕做業(yè)務、做產(chǎn)品，沒有專業(yè)HR進行組織架構的梳理、制度流程的完善和人才梯隊建設與人才培養(yǎng)的規(guī)劃，很多企業(yè)老板也認為沒必要。當企業(yè)渡過生存期后，便會進入快速發(fā)展階段，之前沒有考慮到或者無法考慮到的問題就會不斷涌現(xiàn)，如果沒有應對措施，層出不窮的問題得不到解決便會讓企業(yè)直接走向衰亡。有數(shù)據(jù)顯示，在我國有67%的企業(yè)在成長期死掉。就如上述這個案例，估計很多中小企業(yè)都遇到過這樣的問題，那么我們可以如何解決呢？
根據(jù)案例的企業(yè)情況，我今天跟大家分享一下通過績效管理的哪些方面改善企業(yè)的這些問題？
一、我們需要分析我們做績效的真正目的和目標。
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，管理基礎（管理人員能力情況，人資人員情況），工作氛圍等因素，制定績效計劃以達到績效目標（也就是要考慮戰(zhàn)略、企業(yè)和人這三方面的因素）。比如我們把（旨在解決上述案例問題）目標分解為三個：提升管理層能力，營造企業(yè)氛圍，提升業(yè)務績效。
二、確定考核周期。
我們基本上只會告訴大家績效考核周期一般可以分為月度、季度、半年，年度，很少告訴大家哪些做月度或季度，為什么做月度或季度，借今天的這個案例，我給大家簡單舉例說一下。
就案例里的企業(yè)，我建議是做月度考核。這種高頻的考核方式的缺點在于會花費較多的時間和精力（也就是時間成本和人力成本）。那么我為什么建議做月度考核呢？我們一般績效考核的內(nèi)容包括工作能力、工作業(yè)績和工作態(tài)度，在企業(yè)目前的這個階段，管理層能力本身就缺，甚至沒有管理認知，如果季度考核甚至更長時間的考核方式，會導致員工與管理層之間的問題無法得到及時的溝通與反饋，然后讓績效流于形式。
我曾經(jīng)也遇到過類似的企業(yè)經(jīng)歷，推行績效之前大家都覺得月度考核太頻繁，在實施一年后重新做問卷調(diào)查，大家都認為月度考核方式挺好的。因為管理層希望通過考核與員工之間形成互動和溝通，而且在考核過程中能夠逐步學會管理下屬。在這個階段，人力資源部要給管理者提供足夠的培訓，因為他們會遇到實實在在的問題，比如公司戰(zhàn)略方向，定目標，如何過程溝通，如何績效面談等等。在付出較高成本的同時也為下一階段打下了很好的基礎。
三、做好績效管理細分。
第一個是目標導向，更多以結果為主的考核方式，主要完成提升業(yè)績的目標。
第二個是勝任力管理。主要針對管理層，把培訓管理層作為一項專門的工作來做，幫助管理層明確標準和資格。從沒有管理認知到掌握選人、用人和帶人的技能的蛻變。
這個過程當然不是三言兩語就能做好的，特別是管理認知，每個人都有認知局限，也就是說其實很多管理層并不知道自己不會管理。另外建立人才梯隊建設與人才培養(yǎng)機制，可以做好人才儲備，也給管理層們一點壓力，助力他們學習進步。
第三個是工作態(tài)度。一些中小企業(yè)的老板看重態(tài)度高于看重能力，因為在初創(chuàng)期需要拼命工作的員工，也許能力達不到，但是激情和敬業(yè)精神足以彌補，這也會形成一種企業(yè)文化，在這樣的企業(yè)文化下，公司快速發(fā)展，人員猛增，也需要更多有能力的員工來帶推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)也有資本能培養(yǎng)這樣的人才。這個時候就需要細分出業(yè)務能力強，可以通過KPI拿更多獎金的人，以及管理能力強，可以做儲備干部的人，還有工作態(tài)度好帶動性強的其他福利型人才（比如退休掛鉤或人才退出機制）。但要記住重點是注重企業(yè)文化，營造出符合企業(yè)文化的工作氛圍。針對案例企業(yè)的情況，我更建議做薪酬績效激勵制度而非考核制度。
四、重視績效面談。
績效面談最常出現(xiàn)的兩個狀態(tài)是：主管認為沒必要，主管說自己沒時間。
不要誤認為只有不積極的管理層才會有這樣的想法，我曾經(jīng)所在的一個公司的一個部門，部門主管和員工業(yè)績不錯，態(tài)度也不錯，所以部門主管就認為大家都可以做很好了，沒有必要績效面談，老板也很喜歡他所領導的部門，就默許他不用績效面談了，無奈此刻千言萬語化為一句老板說了算。然而過了一個季度，該部門員工就主動來問我，為什么我們部門都沒有績效面談，我還有很多建議想提呢，我也有些疑問需要解決。后來，我反饋給部門主管，他才愿意績效面談，很明顯這就是管理層還沒績效面談的作用和意義。
部門主管與員工的交流本身就非常少，績效面談是交流的最佳機會，根據(jù)員工的績效表現(xiàn)及個人成長，個人發(fā)展計劃等，進行面對面的交流與討論。而績效面談有助于達成績效目標的一致性，推動組織目標的實現(xiàn)；有助于使員工明確自己的優(yōu)勢與不足，提高自主管理能力，使員工正確認識自己的績效，保證績效考核的公開公正性；有助于明確下一階段的績效目標，推動績效管理的執(zhí)行和優(yōu)化；有助于拓展上下溝通的渠道，找出影響部門績效的原因提升績效；有助于幫助員工制定改進計劃，不斷提升員工個人績效和能力。
五、績效流程管理。
從企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，目標執(zhí)行過程的監(jiān)控與輔導、績效結果的跟蹤反饋，以及員工與企業(yè)績效的提升，形成一個良性的績效循環(huán)與過程管理。
在推行績效管理時，我們總希望它能承載更多的東西，能夠通過一個績效管理方案解決企業(yè)的所有問題，而實際上，我們在做績效管理時了，一定要考慮企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎，以及人力資源隊伍的專業(yè)水平，據(jù)此制定一個有效的績效管理工作規(guī)劃，把控方向、分步推動、逐步深化、及時調(diào)整。
另外，有條件的企業(yè)一定要學會借助系統(tǒng)來完善工作，（別誤會：我不是來推三茅系統(tǒng)的），系統(tǒng)通過對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析，對管理可以起到有效支持，可以通過統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)來分析問題，解決問題。也可以節(jié)省時間，能讓HR和管理層更有精力，更有時間做更深層次的工作。跟老板算算人力成本和時間成本，怎么更劃算吧。
我們通過績效入手，培訓輔助，另外大批量招人的時候也要保證招聘質(zhì)量，每個環(huán)節(jié)相輔相成才能真正改善企業(yè)問題，從而提升管理層能力，營造企業(yè)氛圍，提升業(yè)務績效。
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我們都知道短期的高績效其實不難，應用強激勵手段，但是要想真正做到高績效組織，確實需要構建系統(tǒng)性的或體系性的東西?？偨Y以下三句話供大家參考：
