戰(zhàn)略也好，管理也好，本質(zhì)上都有三個(gè)方面，一個(gè)是科學(xué)的一面，一個(gè)是藝術(shù)的一面，還有一個(gè)是手藝的一面。
● 第一，科學(xué)的一面。
自從商學(xué)院創(chuàng)立 100 年來(lái)，都在盡可能用科學(xué)的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來(lái)，這就是科學(xué)的方面。商學(xué)院講的就是普遍規(guī)律。
比如，有大量的管理文獻(xiàn)證明，在戰(zhàn)略性并購(gòu)中，一般買家都會(huì)給出過(guò)高的價(jià)格。
所以戰(zhàn)略性并購(gòu)?fù)恍迹I家的股票就會(huì)下跌，賣家的股票就會(huì)上升。背后有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識(shí)對(duì)你的決策肯定有幫助。
柳傳志有一句名言：企業(yè)家最重要的使命就是把這5%不可能的事情做成可能。
十多年前，有一次我們一起參加對(duì)話欄目，我跟他開玩笑說(shuō)：管理學(xué)家的使命就是告訴你，為什么這件事情只有 5% 的可能性。有了這些理解，才能提高5%的可能性。
● 第二，大家對(duì)藝術(shù)都不陌生，企業(yè)家也有很多藝術(shù)天分，天馬行空、特立獨(dú)行，非常有創(chuàng)造力的部分，這是商學(xué)院沒法教的。
● 另外一部分也是容易被大家忽略，戰(zhàn)略當(dāng)中的很多事情本身就是人做的事情，是經(jīng)驗(yàn)的積累，只能言傳身教，只能手把手地教、手把手地帶。
從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)戰(zhàn)略是肯定能學(xué)會(huì)的，但是學(xué)起來(lái)的成本和代價(jià)很高，因?yàn)樗皇强梢粤炕?、可以說(shuō)得明白的東西，它更多的是一種經(jīng)驗(yàn)的累積和傳承。
我原來(lái)上課的時(shí)候最怕別人問(wèn)我：怎么制定戰(zhàn)略？這個(gè)問(wèn)題沒法簡(jiǎn)單回答。
一年要開多少次會(huì)？企業(yè)要不要設(shè)立戰(zhàn)略部？戰(zhàn)略部要有多少個(gè)人？制定戰(zhàn)略時(shí)如何微妙把握，以及判斷力的分析，這些不是三言兩語(yǔ)能講清楚的，而且在不同情況下差別往往很大。
我今天想更多地跟大家分享手藝的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。
關(guān)于科學(xué)的一面，大家看書就可以明白，藝術(shù)的一面我也講不了，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。
01 戰(zhàn)略起什么作用
具體展開戰(zhàn)略的討論之前，我想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當(dāng)中起到什么作用。
基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)需要什么？
1. 企業(yè)三基石—使命（mission）：why us
mission是大家熟悉的使命，我自己的體會(huì)是：一個(gè)真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的，但是錢絕對(duì)不是萬(wàn)能的。
對(duì)于一個(gè)好的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想吸引真正的人才，要想做出一番事業(yè)的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。
為什么要有使命感？本質(zhì)上是解決組織存在的意義，why us？
什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何單個(gè)人不能完成的任務(wù)。
什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的“終極目標(biāo)”。
如果僅僅以錢作為存在的目的，從戰(zhàn)略學(xué)的角度來(lái)說(shuō)是沒有差異化，因?yàn)殄X是過(guò)于同質(zhì)化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。
所以，使命感是企業(yè)非常重要的基石。
2. 企業(yè)三基石—遠(yuǎn)見（vision）
vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個(gè)人意愿，我一般把它翻譯為遠(yuǎn)見，就是看未來(lái)的能力，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)、把握。
為什么vision這個(gè)詞特別好？因?yàn)椤翱础笔且粋€(gè)動(dòng)詞，能不能看到未來(lái)？未來(lái)在你面前能不能活生生地浮現(xiàn)出來(lái)？
戰(zhàn)略最重要的兩個(gè)要求：一個(gè)是前瞻性，一個(gè)是差異化。前瞻性從何而來(lái)？
第一，站得高，看得遠(yuǎn)。
前瞻性的源頭在于你對(duì)未來(lái)與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來(lái)可能展現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)。
你能看到未來(lái)，自然就比別人走得更好。
就像我們現(xiàn)在看過(guò)去，如果知道會(huì)有金融危機(jī)，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠(yuǎn)見。
第二，它決定的是what do we do，這一群人在一起干什么事情才能實(shí)現(xiàn)組織的使命？遠(yuǎn)見是解決做什么事情的問(wèn)題。
3. 企業(yè)三基石—組織（organization）
mission解決的是人的問(wèn)題，vision解決的是事的問(wèn)題，但是人和事怎么融合在一起？什么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，其實(shí)這就是組織。
組織解決“how do we do it”的問(wèn)題。
我在這方面是門外漢，但是有一些簡(jiǎn)單的觀點(diǎn)可以跟大家分享，比如團(tuán)隊(duì)。
我看了很多關(guān)于團(tuán)隊(duì)的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團(tuán)隊(duì)精神，其實(shí)團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)原因而是一個(gè)結(jié)果，是各方面的東西都對(duì)了以后出來(lái)的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)是很難事先做出來(lái)的。
所以，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎么有機(jī)融合在一起。
把合適的人和事融合在一起的，就是執(zhí)行力的核心。
其實(shí)who和what結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團(tuán)隊(duì)的可能性。
方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。
很多企業(yè)一開始并沒有使命和愿景怎么辦？
像阿里巴巴這種在1999年成立的時(shí)候就有明確的愿景的企業(yè)是非常少數(shù)的。
即使是這樣，其實(shí)馬云在1999年創(chuàng)立阿里巴巴之前也已經(jīng)有過(guò)4年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以那個(gè)使命也是在這過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中提煉出來(lái)的。
有的人是因?yàn)橛斜容^強(qiáng)的使命，所以才會(huì)愿意暫時(shí)放棄一些短期利益，去更努力地看長(zhǎng)期的發(fā)展趨勢(shì)，因?yàn)檫@樣才能真正把企業(yè)做得長(zhǎng)久，實(shí)現(xiàn)自己的使命。
所以，使命感是企業(yè)愿意去思考遠(yuǎn)見的一個(gè)很常見的前提條件。
但反過(guò)來(lái)，也有一些人相對(duì)來(lái)說(shuō)是遠(yuǎn)見驅(qū)動(dòng)的，他是因?yàn)榭吹搅宋磥?lái)，從而在實(shí)現(xiàn)這個(gè)未來(lái)理想的過(guò)程中，使命感越來(lái)越強(qiáng)。
所以通常來(lái)說(shuō)，使命是在企業(yè)從小到大的過(guò)程中逐漸明確、逐漸強(qiáng)大起來(lái)的，它反過(guò)來(lái)也會(huì)對(duì)一個(gè)好企業(yè)的基因帶來(lái)更大的促進(jìn)作用。
這是我自己總結(jié)出來(lái)的基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)的三個(gè)基石。
能做好其中一個(gè)就算是好企業(yè)；能做好兩個(gè)大概是優(yōu)秀的企業(yè)；能做好三個(gè)肯定是卓越的企業(yè)。
要成為基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)、成為卓越的企業(yè)，三個(gè)基石缺一不可。
三個(gè)基石環(huán)環(huán)相扣，不斷融合，達(dá)到一個(gè)更高的境界，才能夠成就一個(gè)十幾、二十年才會(huì)出現(xiàn)的卓越企業(yè)。
02 戰(zhàn)略思考
什么是戰(zhàn)略思考？我覺得戰(zhàn)略思考是一種可以培養(yǎng)的能力。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要是進(jìn)入管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。
如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力，那么企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)大打折扣。
因?yàn)橹袑庸芾砣藛T承上啟下，沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳遞的想法，也很難把一線的很多情況進(jìn)行提煉，有效地往上傳遞。
同時(shí)，在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中應(yīng)該把中層融入進(jìn)來(lái)。
磨刀不誤砍柴工。在戰(zhàn)略制定上讓他們多參與一些，其實(shí)大幅提升了執(zhí)行的效率。
因?yàn)樗麄兝斫饬四骋粦?zhàn)略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動(dòng)地執(zhí)行。
1. 前瞻與知止
戰(zhàn)略思考當(dāng)中最核心的是遠(yuǎn)見。
遠(yuǎn)見是戰(zhàn)略判斷的前提和假設(shè)，是戰(zhàn)略前瞻性的基礎(chǔ)。
從未來(lái)看現(xiàn)在的企業(yè)有戰(zhàn)略，從現(xiàn)在順著往前走的企業(yè)沒戰(zhàn)略。做事情前先想一下3年以后產(chǎn)業(yè)格局會(huì)怎么演化。
“以終為始”才是戰(zhàn)略思考。
如果說(shuō)今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，那么這就是最典型的沒有戰(zhàn)略。
一窩蜂而上，什么流行就做什么，永遠(yuǎn)在跟風(fēng)，永遠(yuǎn)趕下一個(gè)潮流，這是典型的機(jī)會(huì)導(dǎo)向。
判斷一個(gè)企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考，最簡(jiǎn)單的就是看這個(gè)企業(yè)的人在內(nèi)部討論的時(shí)候，會(huì)不會(huì)經(jīng)常講未來(lái)會(huì)怎么樣，倒著推怎樣才能推到這兒。
成功人士的基本思考方法也是倒著推，因?yàn)樵诜较蚨紱]有的情況下，所有的能量都是毫無(wú)意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個(gè)方向感。
有一個(gè)詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠(chéng)先生掛在他辦公室的條幅?！爸埂笔墙K點(diǎn)的意思，因?yàn)槟阒澜K點(diǎn)，所以才知道這個(gè)路該怎么走。
“知止”源自《大學(xué)》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得?！?/span>
大部分的時(shí)候，“慮”可以理解為思考和計(jì)劃，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。
我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么？“耐得住寂寞，擋得住誘惑”，而這兩個(gè)的前提都是有定、有安，有這兩個(gè)才能有慮，因?yàn)樾陌膊拍軕]、得。
這是我講的戰(zhàn)略第一步，其實(shí)看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。
我們講總裁的關(guān)鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。
這是戰(zhàn)略思考的第一個(gè)核心，知止、產(chǎn)業(yè)終局判斷、前瞻性，這是戰(zhàn)略非常重要的第一步。
2. 取勢(shì)與取實(shí)
當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向時(shí)，你就知道了起點(diǎn)和終點(diǎn)。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。
你選擇什么樣的路徑？直線走是不可能的，沒有企業(yè)可以走直線。我給大家講幾個(gè)常見的思考方法。
第一個(gè)就是大家最熟悉的討論，你到底是“取勢(shì)”還是“取實(shí)”？是落地為安還是能夠構(gòu)建一個(gè)大格局？
戰(zhàn)略很有意思的一點(diǎn)是，你一直尋找動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略到了最后就是動(dòng)態(tài)的平衡，找的就是一個(gè)度。
所以，它是企業(yè)發(fā)展中很重要的一點(diǎn)，“度”是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，“度”當(dāng)中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。
阿里巴巴也是經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，總結(jié)出了幾個(gè)非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊，逢雙修養(yǎng)。”
對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是“3年出擊，3年修養(yǎng)”，這個(gè)節(jié)奏本身的周期不一樣，這些基本規(guī)律是我們這幾年體會(huì)出來(lái)的。
當(dāng)你快速膨脹之后，要有沉淀下來(lái)消化吸收的過(guò)程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)圈地，滿世界地圈，最后一個(gè)浪打下來(lái)，一定會(huì)像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。
所以，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，在取勢(shì)和取實(shí)當(dāng)中要掌握動(dòng)態(tài)平衡。這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷。
舉一個(gè)例子：2005年，我去某家電企業(yè)講課，那時(shí)候正是中國(guó)一大批家電企業(yè)、手機(jī)企業(yè)一起做汽車的時(shí)候，當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都去做汽車了，該企業(yè)也買了兩家汽車企業(yè)。
講課當(dāng)中我讓他們討論，該企業(yè)內(nèi)部幾乎當(dāng)場(chǎng)打起來(lái)了。一派人認(rèn)為他們沒有核心能力做汽車，另一派人則說(shuō)這是市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一定要抓住。
講到核心能力，有一位副總拍案而起，說(shuō)：如果這樣討論，那么我們現(xiàn)在還在做電風(fēng)扇，不可能歷經(jīng)二十多年建造一個(gè)家電王國(guó)。
這句話本身是對(duì)的，但后來(lái)事實(shí)也說(shuō)明，他們做汽車確實(shí)不成功。
因?yàn)槿?shì)和取實(shí)地的平衡，從電風(fēng)扇走到家電自然有動(dòng)態(tài)能力延伸過(guò)去，但是從家電跨到汽車，特別是由于當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境，這一步確實(shí)跨不過(guò)去。
第二個(gè)是看到九宮格一定要避而遠(yuǎn)之。
如果有些咨詢公司給你們做咨詢報(bào)告，里面畫了九宮格，你要非常小心。
什么叫九宮格？未來(lái)10年，老板有一個(gè)很大的夢(mèng)想，要走到終點(diǎn)，橫向可以這么擴(kuò)張，縱向可以這么擴(kuò)張，包括ABCDEFG，這9個(gè)點(diǎn)我們都要覆蓋，全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點(diǎn)。
這樣的企業(yè)幾乎都會(huì)出問(wèn)題，因?yàn)闆]有一個(gè)企業(yè)有實(shí)力去把握這樣的格局。
3. 如何破局
大家在對(duì)未來(lái)有一個(gè)相對(duì)朦朧但是比較清楚的大方向的情況下，第一個(gè)切入點(diǎn)是最關(guān)鍵的。
重要的是一定要找到一個(gè)點(diǎn)切入，把它做深做透，徹底地把樁打進(jìn)去，再去滲透、擴(kuò)張。
“眼高手低”，我是把它當(dāng)作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個(gè)很好的戰(zhàn)略結(jié)合。
立意不高就沒有格局，沒有勢(shì)就成不了大器；入手不低你就不可能有突破、有積累?！笆盅邸迸浜?，戰(zhàn)略才能有效落地。
03 戰(zhàn)略就是決定該做什么
前面講的是戰(zhàn)略思考，接下來(lái)我跟大家講講到底什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的內(nèi)容是什么。
戰(zhàn)略說(shuō)白了非常簡(jiǎn)單，就是決定一個(gè)企業(yè)該做什么、不該做什么，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。
“舍得”本來(lái)就是一個(gè)佛家的詞，舍得、舍得，不舍不得。
● 第一，你想做什么？你的目標(biāo)、理想是什么？什么能讓你興奮？
● 第二，外面有什么機(jī)會(huì)？什么事是可做的？
不同的時(shí)候的確有不同的機(jī)會(huì)。這就是我前面講的遠(yuǎn)見，最核心的是判斷什么是大機(jī)會(huì)、什么是小機(jī)會(huì)。
對(duì)遠(yuǎn)見的討論可以推導(dǎo)出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。這是對(duì)外部機(jī)會(huì)的判斷。
● 第三，什么東西你能做？你有什么樣的資源、人或者組織建設(shè)的能力？
想做、可做、能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰(zhàn)略。
很多事情，如果不是那么想做，有點(diǎn)勉強(qiáng)的話，十有八九這個(gè)事情最后做不好。
因?yàn)檫@件事情本來(lái)就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的概率就很小。
可不可做，是對(duì)機(jī)會(huì)成本的判斷。
大部分企業(yè)進(jìn)行投資決策的時(shí)候做了可行性報(bào)告，可行性報(bào)告計(jì)算的是這個(gè)項(xiàng)目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高，這是財(cái)務(wù)分析。
戰(zhàn)略分析的是，為了追逐這個(gè)機(jī)會(huì)而放棄的另外的最大機(jī)會(huì)是什么。
制定戰(zhàn)略為什么難？是因?yàn)槭潞鬀]辦法蓋棺定論。事后你可能會(huì)覺得做這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過(guò)了大山羊。
對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行判斷就一定要想到機(jī)會(huì)成本的概念。
“能做”就是一個(gè)企業(yè)的能力，它也有兩個(gè)動(dòng)態(tài)的統(tǒng)一。能力的培養(yǎng)需要資源和時(shí)間的投入。
前面舉的例子就是關(guān)于能力建設(shè)的問(wèn)題。一方面可以說(shuō)得極端一點(diǎn)，能力建設(shè)也就是人有多大膽就有多高產(chǎn)，組織能力沒有天生的，而是逐漸培養(yǎng)出來(lái)的。
從這個(gè)意義上來(lái)講，你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)人才，但反過(guò)來(lái)，能力的培養(yǎng)是極耗資源和時(shí)間的，特別是時(shí)間。
能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的。所以從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)并不是萬(wàn)能的。
另外，能力永遠(yuǎn)是相對(duì)的概念，自己做得好不好不算數(shù)，能不能比你最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好，那才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是差異化能力。
大部分企業(yè)想的是，能不能把這件事情做起來(lái)。
挖兩三個(gè)人組建成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，的確能把這件事情做起來(lái)，但是很可能做得并不夠好。
尤其是當(dāng)這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、情況越來(lái)越殘酷、利潤(rùn)越來(lái)越低的時(shí)候，有限的能力更不可能抵擋市場(chǎng)整合時(shí)候的強(qiáng)大壓力。
因此，“能做”一定是一個(gè)相對(duì)概念。所以，一個(gè)人最重要的是發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，做到淋漓盡致，而不是拼命地補(bǔ)短板，因?yàn)檠a(bǔ)短板是永遠(yuǎn)補(bǔ)不夠的。
作者附記
這篇文章是基于在我2009年回長(zhǎng)江商學(xué)院的一次演講而整理的。當(dāng)時(shí)我已經(jīng)在阿里巴巴工作4年了。
那次演講把我十幾年的戰(zhàn)略學(xué)研究和教學(xué)，以及在阿里工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和感悟，有機(jī)地結(jié)合起來(lái)了。
它提供了一個(gè)完整但非常簡(jiǎn)潔的戰(zhàn)略思考的框架。對(duì)于CEO如何進(jìn)行戰(zhàn)略思考，并不斷地提高自己的戰(zhàn)略能力有很實(shí)際的幫助。
這個(gè)戰(zhàn)略思考框架討論的是戰(zhàn)略之“道”，所以有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)。
一方面，由于“道”足夠抽象，所以有很強(qiáng)的生命力，即使環(huán)境快速變化，基本的道理依然成立。這些年不斷地有人反映受益匪淺。
另一方面，“道”需要和理、術(shù)有機(jī)地結(jié)合。所以當(dāng)你有新的實(shí)踐時(shí)，再回頭來(lái)看，往往會(huì)有新的感悟。
這10年我基本沒有修改過(guò)這個(gè)框架，但對(duì)它的理解在不斷加深。我現(xiàn)在在湖畔大學(xué)教授戰(zhàn)略概論課程，基本講的就是這些內(nèi)容。
實(shí)際上，這個(gè)框架最早在2003年我出版的《略勝一籌》中就提出了，并提供了豐富的案例討論。
當(dāng)然，“道”在不同的時(shí)代，應(yīng)用會(huì)有很大的變化。
過(guò)去10年，正是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的時(shí)代。智能商業(yè)正在快速崛起。戰(zhàn)略思考的方法也有很大的變化。最重要的兩點(diǎn)是：
● 第一，長(zhǎng)期規(guī)劃越來(lái)越不可行了。
戰(zhàn)略現(xiàn)在更多的是vision和action的快速迭代。戰(zhàn)略思想更直接地體現(xiàn)在執(zhí)行的快速調(diào)整中。一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的3年戰(zhàn)略規(guī)劃基本不成立了。
● 第二，定位，這個(gè)核心戰(zhàn)略概念也有了全新的維度。
一個(gè)企業(yè)在“點(diǎn)（作為網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的單個(gè)企業(yè)）—線（價(jià)值鏈/產(chǎn)業(yè)鏈）—面（大型、鏈狀的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)）—體（復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)）” 的網(wǎng)絡(luò)中，怎么選擇自己的定位，成為非常重要的戰(zhàn)略決策。
這些新戰(zhàn)略觀在我的新書《智能商業(yè)》中有更全面的闡述。
點(diǎn)評(píng)：管理是一種實(shí)踐
——顏杰華《商業(yè)評(píng)論》主編
管理大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，“管理不是一門科學(xué)，而是一種實(shí)踐”。
在中國(guó)改革開放40年歷程的摸爬滾打中，中國(guó)企業(yè)家總結(jié)出許多樸素的管理思想，比如“人無(wú)我有，人有我新，人新我優(yōu)”，就非常簡(jiǎn)單形象地體現(xiàn)了戰(zhàn)略的精髓—差異化。
但是，這些點(diǎn)滴體悟并不足以完整地詮釋戰(zhàn)略是什么。
如果把戰(zhàn)略管理比作一頭大象的話，抓住只言片語(yǔ)就把它當(dāng)作大象的全部，那就無(wú)異于盲人摸象了。
事實(shí)上，戰(zhàn)略管理是一件很難講清楚的事，加拿大管理學(xué)家亨利·明茨伯格教授曾經(jīng)梳理出戰(zhàn)略管理的10個(gè)流派，這些流派各有特色和局限，亨利·明茨伯格的主張就是將這些流派加以融合。
曾鳴教授顯然深諳此道，從這篇文章中可以看到，作者對(duì)于定位學(xué)派和企業(yè)家學(xué)派等主流戰(zhàn)略流派思想的整合，甚至還結(jié)合了東方智慧，提出了完整的戰(zhàn)略思想。
此外，曾鳴教授在基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和智能商業(yè)的大背景下，提出了在“點(diǎn)（作為網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的單個(gè)企業(yè)）—線（價(jià)值鏈/產(chǎn)業(yè)鏈）—面（大型、鏈狀的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)）—體（復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)）” 的網(wǎng)絡(luò)中，怎么選擇自己的定位。
這些新觀點(diǎn)對(duì)于戰(zhàn)略管理這門學(xué)科的發(fā)展也是巨大的貢獻(xiàn)。
最后，談?wù)勎覍?duì)于曾鳴教授戰(zhàn)略觀形成過(guò)程的觀察。
我是在2002年《商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)辦之初，向曾鳴教授約稿時(shí)認(rèn)識(shí)他的。當(dāng)時(shí)他回國(guó)不久，在長(zhǎng)江商學(xué)院任教，是商學(xué)院最受歡迎的教授之一。
阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在那時(shí)曾經(jīng)列舉過(guò)他最佩服的幾個(gè)教授，戰(zhàn)略領(lǐng)域就是曾鳴，這也為馬云后來(lái)把曾鳴邀請(qǐng)到阿里巴巴埋下了伏筆。
曾鳴教授在《商業(yè)評(píng)論》刊登了一系列文章，他在本文中闡述的戰(zhàn)略思想，如“大舍才能大得”“眼高手低”等在這些文章中都有涉及。
曾鳴教授在2006年去阿里巴巴之后，深潛了很長(zhǎng)時(shí)間，再給我們稿件是2011年了，這次他一出手就是兩篇堪稱互聯(lián)網(wǎng)憲章的力作：《C2B：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新商業(yè)模式》《云商業(yè)的大創(chuàng)想》，功力遠(yuǎn)勝于以往。
可見阿里巴巴以及廣闊的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界為其研究提供了豐富的土壤，這也再次驗(yàn)證了德魯克的論斷：“管理是一種實(shí)踐?！?/span>
① 當(dāng)時(shí)代在劇烈變革的時(shí)候，你要有“看10年”的決心，也要培養(yǎng)“看10年”的能力。
② 未來(lái)的商業(yè)就是智能商業(yè)，這是真正的升維攻擊，傳統(tǒng)商業(yè)在智能商業(yè)面前不堪一擊，這是最重要的趨勢(shì)。
③ 從未來(lái)看現(xiàn)在的企業(yè)有戰(zhàn)略，從現(xiàn)在順著往前走的企業(yè)沒戰(zhàn)略。做事情前先想一下3年以后產(chǎn)業(yè)格局會(huì)怎么演化?！耙越K為始”才是戰(zhàn)略思考。
④ 戰(zhàn)略就是決定該做什么：想做、可做、能做的交集。
⑤ 我們需要非常警惕僅僅停留在優(yōu)秀的誘惑上，這看起來(lái)足夠好，卻是卓越的大敵。
