溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。而有效溝通越來越多的被應(yīng)用在企業(yè)管理上，成為管理者必備的一項素質(zhì)要求。
法則一：溝通是一種感知
禪宗曾提出過一個問題，“若林中樹倒時無人聽見，會有聲響嗎？”答曰：“沒有”。 樹倒了，確實會產(chǎn)生聲波，但除非有人感知到了，否則，就是沒有聲響。溝通只在有接受者時才會發(fā)生。
與他人說話時必須依據(jù)對方的經(jīng)驗。如果一個經(jīng)理人和一個半文盲員工交談，他必須用對方熟悉的語言，否則結(jié)果可想而知。談話時試圖向?qū)Ψ浇忉屪约撼Ｓ玫膶ｉT用語并無益處，因為這些用語已超出了他們的感知能力。接受者的認(rèn)知取決于他的教育背景、過去的經(jīng)歷以及他的情緒。如果溝通者沒有意識到這些問題的話，他的溝通將會是無效的。另外，晦澀的語句就意味著雜亂的思路，所以，需要修正的不是語句，而是語句背后想要表達(dá)的看法。有效的溝通取決于接受者如何去理解。例如經(jīng)理告訴他的助手：“請盡快處理這件事，好嗎？”助手會根據(jù)老板的語氣、表達(dá)方式和身體語言來判斷，這究竟是命令還是請求。德魯克說：“人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通?！?
所以，無論使用什么樣的渠道，溝通的第一個問題必須是，“這一訊息是否在接受者的接收范圍之內(nèi)？他能否收得到？他如何理解？”
法則二：溝通是一種期望
對管理者來說，在進(jìn)行溝通之前，了解接受者的期待是什么顯得尤為重要。只有這樣，我們才可以知道是否能利用他的期望來進(jìn)行溝通，或者是否需要用“孤獨(dú)感的震撼”與“喚醒”來突破接受者的期望，并迫使他領(lǐng)悟到意料之外的事已經(jīng)發(fā)生。因為我們所察覺到的，都是我們期望察覺到的東西：我們的心智模式會使我們強(qiáng)烈抗拒任何不符合其“期望”的企圖，出乎意料之外的事通常是不會被接收的。
一位經(jīng)理安排一名主管去管理一個生產(chǎn)車間，但是這位主管認(rèn)為，管理該車間這樣混亂的部門是件費(fèi)力不討好的事。經(jīng)理于是開始了解主管的期望，如果這位主管是一位積極進(jìn)取的年輕人，經(jīng)理就應(yīng)該告訴他，管理生產(chǎn)車間更能鍛練和反映他的能力，今后還可能會得到進(jìn)一步的提升；相反，如果這位主管只是得過且過，經(jīng)理就應(yīng)該告訴他，由于公司精簡人員，他必須去車間，否則只有離開公司。
法則三：溝通產(chǎn)生要求
一個人一般不會做不必要的溝通。溝通永遠(yuǎn)都是一種“宣傳”，都是為了達(dá)到某種目的，例如發(fā)號施令，指導(dǎo)，斥責(zé)或款待。溝通總是會產(chǎn)生要求，它總是要求接受者要成為某人、完成某事、相信某種理念，它也經(jīng)常訴諸激勵。換言之，如果溝通能夠符合接受者的渴望、價值與目的的話，它就具有說服力，這時溝通會改變一個人的性格、價值、信仰與渴望。假如溝通違背了接受者的渴望、價值與動機(jī)時，可能一點也不會被接受，或者最壞的情況是受到抗拒。
宣傳的危險在于無人相信，這使得每次溝通的動機(jī)都變得可疑。最后，溝通的信息無法為人接受。全心宣傳的結(jié)果，不是造就出狂熱者，而是譏諷者，這時溝通起到了適得其反的效果。
一家公司員工因為工作壓力大，待遇低而產(chǎn)生不滿情緒，紛紛怠工或準(zhǔn)備另謀高就，這時，公司管理層反而提出口號“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致員工反感。
法則四：信息不是溝通
公司年度報表中的數(shù)字是信息，但在每年一度的股東大會上董事會主席的講話則是溝通。當(dāng)然這一溝通是建立在年度報表中的數(shù)字之上的。溝通以信息為基礎(chǔ)，但和信息不是一回事。
信息與人無涉，不是人際間的關(guān)系。它越不涉及諸如情感、價值、期望與認(rèn)知等人的成分，它就越有效力且越值得依賴。信息可以按邏輯關(guān)系排列，技術(shù)上也可以儲存和復(fù)制。信息過多或不相關(guān)都會使溝通達(dá)不到預(yù)期效果。而溝通是在人與人之間進(jìn)行的。信息是中性的，而溝通的背后都隱藏著目的。溝通由于溝通者和接受者認(rèn)知和意圖不同顯得多姿多彩。
盡管信息對于溝通來說必不可少，但信息過多也會阻礙溝通。“越戰(zhàn)”期間，美國國防部陷入到了鋪天蓋地的數(shù)據(jù)中。信息就像照明燈一樣，當(dāng)燈光過于刺眼時，人眼會瞎。信息過多也會讓人無所適從。
除了以上溝通四個法則，德魯克還以為，目標(biāo)管理提供了有效溝通的一種解決辦法。在目標(biāo)管理中，老板和下屬討論目標(biāo)、計劃、對象、問題和解決方案。由于雙方都著眼于完成目標(biāo)，這就有了一個共同的基礎(chǔ)，彼此能夠更好地了解對方。即便老板不能接受下屬的建議，他也能理解其觀點。下屬對上司的要求也會有進(jìn)一步的了解。溝通的結(jié)果自然得以改善。如果績效評估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。
