獵頭公司提供全流程招聘服務(wù)，是一個(gè)重度依賴顧問表現(xiàn)的行業(yè)。如果比較各獵頭公司之間，哪家公司更加高效？在目前顧問成本差不多的情況下，唯一的指標(biāo)就是顧問的產(chǎn)出率，即單個(gè)顧問每個(gè)月、每個(gè)季度、每年能為公司產(chǎn)出多少業(yè)績。這個(gè)也是作為獵頭公司老板，通過各種途徑渴望去提升的。
顧問要達(dá)成業(yè)績結(jié)果，當(dāng)然需要前期的行動來推動。獵頭服務(wù)做成一個(gè)單子，從接單開始至候選人到崗，一般需要2個(gè)月的時(shí)間。所以，這么長的時(shí)間，我們需要通過階段性的KPI來及時(shí)了解顧問的狀態(tài)，以及可能帶來的結(jié)果。讓結(jié)果變成是可以預(yù)測的，而不是隨它去。
曾經(jīng)有獵頭顧問跟我提起，他去不同獵頭公司面試的情況。他說某些公司非?？粗蠯PI，做不到公司規(guī)定的KPI數(shù)量，甚至?xí)豢酃べY，扣獎金。也有公司平時(shí)不需要匯報(bào)KPI的情況，有結(jié)果就行，當(dāng)然2個(gè)月沒結(jié)果，就會有被解雇的風(fēng)險(xiǎn)。作為獵頭顧問，一方面希望少一點(diǎn)約束，但是又害怕沒有結(jié)果。經(jīng)常，KPI會成為獵頭顧問和老板之間爭論的焦點(diǎn)。
各類KPI之間，存在重要的因果關(guān)系
提到KPI，我們需要先來清晰一下獵頭業(yè)務(wù)中的KPI都包括哪些？整個(gè)獵頭業(yè)務(wù)流程中活動有很多，基本的活動包括：談Offer、安排客戶面試、簡歷推薦、候選人面談、候選人電話、拿新職位、客戶會議、客戶BD電話。
既然KPI之間有那么密切的關(guān)系，我們就不能夠孤立的通過一個(gè)的KPI來看顧問的表現(xiàn)，也不能搞一刀切。只有通過查看并分析前后關(guān)聯(lián)的KPI，才能全面的看出一個(gè)顧問是否在軌道上，并且精準(zhǔn)的找到潛在問題，便于及時(shí)采取預(yù)防措施。
比如“客戶面試”這一項(xiàng)KPI活動，如果一個(gè)顧問每周的客戶面試量可以達(dá)到5個(gè)以上，那他一定可以拿到每個(gè)月2個(gè)offer。如果他連續(xù)幾周的客戶面試量都是很低，就需要倒推回去看：
每周的簡歷推薦量是否達(dá)到15個(gè)以上？
推薦量如果不夠，再倒推回去看兩個(gè)指標(biāo)：
1）手頭進(jìn)行中的職位是否15個(gè)以上？
2）候選人電話量是否達(dá)到50個(gè)以上？
在各類KPI中，也需要區(qū)分核心KPI和間接KPI，并且清晰它們之間的關(guān)系。上面提到的“客戶面試”這一項(xiàng)活動，就是獵頭業(yè)務(wù)中的核心KPI，是獵頭業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中最需要關(guān)注的一項(xiàng)。
KPI不是終點(diǎn)，是獵頭業(yè)務(wù)的導(dǎo)航儀表盤
通過上述幾個(gè)案例中，KPI之間前后關(guān)系分析，我們可以想象，KPI就像汽車中的儀表盤，它們是幫助你看現(xiàn)況，以及分析問題的根本原因的；而不是一些用來為做而做的指標(biāo)。
顧問要學(xué)會跟KPI做朋友，進(jìn)行自我健康檢查。團(tuán)隊(duì)經(jīng)理也需要學(xué)會用KPI來指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一針見血的指出顧問的潛在問題，提出針對性的改進(jìn)行動，并及時(shí)跟進(jìn)。在顧問的不同成長階段，也應(yīng)該有不同的KPI側(cè)重點(diǎn)，逐步培養(yǎng)顧問對待KPI的正確態(tài)度。
由此可見，KPI對于維持獵頭業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展極其重要，但是統(tǒng)計(jì)各類KPI數(shù)量，又是一個(gè)極其耗時(shí)的事情。我有聽說某獵頭公司老板非常重視日常的KPI，為了獲取顧問日常的活動數(shù)據(jù)，安排了至少3位業(yè)務(wù)助理來整理KPI數(shù)據(jù)，原因是他們無法從正在使用的系統(tǒng)中，及時(shí)準(zhǔn)確的獲取這些數(shù)據(jù)。
作為一個(gè)獵頭系統(tǒng)，除了提供人才庫管理、職位項(xiàng)目管理這些基本功能外，在KPI管理方面，也需要做到簡單、全面、及時(shí)匯總，才稱得上是一個(gè)真正的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
