在現(xiàn)實的招聘中，運用傳統(tǒng)的面試方法往往會不可避免地出現(xiàn)一些問題，使面試達不到預(yù)期的目的，甚至不能為企業(yè)招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費。因此，企業(yè)有必要對招聘和面試的方法進行創(chuàng)新，力求用合適的方法獲得急需的人才。
“讓雇主們、總裁們夜不成眠的事情有哪些呢?”國際知名咨詢公司德勤公司近幾年對全球200家成長最快的公司進行跟蹤調(diào)查時，設(shè)計了這樣一個調(diào)查題目。讓雇主和總裁們夜不成眠的事情，排在最前面的3項依次是：如何吸引高素質(zhì)的優(yōu)秀人才?如何留住高素質(zhì)的優(yōu)秀人才?如何培養(yǎng)高素質(zhì)的優(yōu)秀人才?
可以看出，吸引和保留優(yōu)秀人才是人力資源管理者面臨的頭等挑戰(zhàn)，同時人力資源越來越成為企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的最重要的資源，而招聘則是企業(yè)獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部優(yōu)秀人才進入企業(yè)的唯一通道。
然而，在現(xiàn)實的招聘中，運用傳統(tǒng)的面試方法往往會不可避免地出現(xiàn)一些問題，使面試達不到預(yù)期的目的，甚至不能為企業(yè)招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費。因此，企業(yè)有必要對招聘和面試的方法進行創(chuàng)新，力求用合適的方法獲得急需的人才。
傳統(tǒng)面試方法的誤區(qū)
在招聘過程中，面試是企業(yè)最常用的鑒別人才方法。有數(shù)據(jù)表明，90%以上的企業(yè)在招聘過程中會運用這種方法。但是，在傳統(tǒng)的面試過程中，企業(yè)面試官常常充當(dāng)了不合適的角色，造成了面試的誤區(qū)。一般來講，企業(yè)面試官不合適的角色和所帶來的誤區(qū)有以下幾種：
事實發(fā)現(xiàn)者
這里所講的事實發(fā)現(xiàn)者，是指面試官僅僅把自己的提問局限于特定的具體事實信息上，例如“你大學(xué)上什么樣的課程”、“你原來公司有多少人”等等。他們的目的似乎僅僅在于找到一些事實，或者是對其簡歷上的內(nèi)容進行一下確認。當(dāng)然，確認一下這些事實性的信息是必要的，但這樣的提問只會控制求職者的反應(yīng)，而無法將注意力放在他們的求職動機、價值觀、能力、個性特征等這些更重要的信息上。
理論家
與事實發(fā)現(xiàn)者相反，這類面試官常常會詢問求職者做事的信念和價值觀，例如“你為什么……”或“你認為應(yīng)該怎樣……”此類的問題。這些問題的答案是求職者認為一件事情應(yīng)該怎樣做，而不是他實際上是怎樣做一件事情的。這樣的結(jié)果是只得到了人們?yōu)槭裁醋瞿呈碌氖潞蠛侠砘忉?，而不是實際行為。實際上，求職者的實際行為往往更為重要。
治療師
有的面試官喜歡問求職者一些關(guān)于他們深層的情感、態(tài)度和動機問題，例如“請你告訴我……，你覺得……”之類的問題。他們喜歡對求職者的行為做出一些解釋或分析，而這種解釋或分析往往是主觀的、不可靠的，因為感覺并不能說明求職者實際干了什么和能干什么。
推銷員
有的面試官喜歡通過誘導(dǎo)性提問獲得求職者的認同，就像推銷員一樣將自己的觀點強加于求職者。例如，“你難道不認為這是做這件事的最好的方法嗎”諸如此類的問題。這樣的面試官喜歡用自己的一套固有的模式去衡量求職者，并會有意無意地把自己的價值取向傳達給求職者，其答案實際上反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統(tǒng)面試中常發(fā)生的暗示效應(yīng)。有些求職者在明白了面試官的隱含答案后，往往會故意迎合面試官的觀點，因此很難得到真實的信息。
算命先生
這類面試官喜歡詢問人們在未來情況下會做什么，例如“如果……，你會……?”這種情況下，對未來的設(shè)想都是無法得到驗證的。聰明的求職者往往會說一些他們認為面試官希望聽到的東西，因此很容易造成面試中的暈輪效應(yīng)，即當(dāng)求職者的回答與面試官的想法相符合的時候，后者會對前者產(chǎn)生好的印象，并把這種好的印象會擴大到求職者的其他方面，從而導(dǎo)致對求職者的過高或過低評價。
招聘中幾種新的面試方法及其使用
1
行為描述面試
行為描述面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展的行為模式;二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。
面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進行描述，如面試官會提問“你能否談?wù)勀氵^去的工作經(jīng)歷與離職的原因?”“請你談?wù)勀阕蛱煜蚰銈児究偨?jīng)理辭職的經(jīng)過”等。
在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經(jīng)常是與應(yīng)聘者過去的工作內(nèi)容和績效有關(guān)的，而且提問的方式更具有誘導(dǎo)性。例如，對于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎?舉例說明”的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現(xiàn)的，以及你們之間關(guān)系最緊張的情況”更能激起應(yīng)聘者真實的回答。
行為描述面試可以從以下幾個方面來進行：
1、收集過去行為的事例，判斷行為答復(fù)
要了解應(yīng)聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。應(yīng)聘者曾經(jīng)做過的一些事例要比他們告訴你“經(jīng)常做、總是做、能夠做、將會做、可能做或應(yīng)該做”更為重要。
通常應(yīng)聘者給出的非行為性的回答頻率偏高，他們給出的觀點，往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過的事例。面試官應(yīng)綜合應(yīng)聘者實際描述的和曾經(jīng)做過的事例來做出正確的判斷。
2、提出行為性的問題
通常，行為性問題的提出帶有這樣的語氣，如：“請談?wù)勀阍凇瓡r遇到的情況，你是怎樣處理的”，“你是否遇到過……的情形?請談?wù)勂渲幸焕??！币韵挛覀冇帽砀竦男问絹韰^(qū)分在面試實際過程中行為性提問、理論性提問、引導(dǎo)性提問的不同之處：
能力行為性問題舉例、理論性問題舉例、引導(dǎo)性問題舉例
解決問題的能力
請講一個你最近在工作中遇到的問題。你是怎樣解決的?你怎樣解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題?你能解決質(zhì)量出現(xiàn)的問題嗎?
適應(yīng)能力
請講一個你必須按照不斷變化的要求進行調(diào)整的事例。當(dāng)時的情況怎樣?結(jié)果又怎樣?如果你必須按照不斷變化的要求調(diào)整計劃，你會感覺怎樣?如果在短短的時間內(nèi)換了多個工作崗位，你會介意嗎?
銷售能力
請描述一個在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的?為什么你認為你可以做銷售這一行?你能接受我們給你訂出的銷售目標(biāo)的挑戰(zhàn)嗎?
團隊協(xié)調(diào)能力
作為一名主管，你如何處理棘手的員工事例?你如何對付難以管理的職員?你擅長解決矛盾或沖突嗎?
3、利用標(biāo)準(zhǔn)化的評定尺度
在采用行為描述面試法時，各個面試官可能會用不同的行為標(biāo)準(zhǔn)對求職者進行評定，為了保證評定結(jié)果的信度和效度，進行面試前必須制定一個標(biāo)準(zhǔn)的評定尺度。下表以適應(yīng)能力評定等級標(biāo)準(zhǔn)為例加以說明，在此用5分制的打分方法：
1分對工作變動幾乎無適應(yīng)能力。
2分不喜歡工作變動;盡量適應(yīng)工作變動;工作表現(xiàn)差。
3分可以接受工作變動;及時補充新知識;工作表現(xiàn)不差。
4分可以接受工作變動;能迅速適應(yīng)新環(huán)境;工作表現(xiàn)進步。
5分非常喜歡挑戰(zhàn)性工作;工作表現(xiàn)積極主動;能舉例說明自己過去成功適應(yīng)工作的歷史。
2
能力面試
能力面試是另外一種新的面試方法。與傳統(tǒng)的面試方法注重應(yīng)試者以往所取得的成就不同，這種方法更多關(guān)注的是他們?nèi)绾稳崿F(xiàn)所追求的目標(biāo)。在能力面試中，面試官要試圖找到應(yīng)聘者過去成就中所反映出來的特定優(yōu)點。
在招聘中采用能力面試，要把握4個關(guān)鍵的要素：情景，即描述求職者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務(wù);目標(biāo)，即描述求職者在特定情景當(dāng)中所要達到的目標(biāo);行動，即描述求職者在特定情景當(dāng)中所做出的行動;結(jié)果，即描述行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果、生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。
這4個要素的英文縮寫就是“STAR”，進行能力面試也即尋找STARs。
具體來講，能力面試可以從以下幾個方面進行展開：
1.全面地進行能力分析
為了準(zhǔn)確地了解和判定工作是否出色，必須進行全面的能力分析。能力分析的結(jié)果將作為確定工作是否出色的標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。它有助于企業(yè)錄用到稱職的員工。
工作出色的標(biāo)準(zhǔn)通常適用于組織內(nèi)部相同級別的多個職位。對于一個企業(yè)里所有高層領(lǐng)導(dǎo)而言，他們雖任務(wù)和職責(zé)不同，但須具備的主要能力和基本素質(zhì)卻是相同的，因此，對其工作能力的衡量標(biāo)準(zhǔn)本質(zhì)上應(yīng)該是一致的。對組織內(nèi)部不同級別的職位，所要求的能力有所不同，則工作出色的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有所差異。
進行能力分析的第一步應(yīng)是編寫詳細的工作任務(wù)說明，即進行“任務(wù)分析”。為了進行全面的任務(wù)分析，還要從不同渠道搜集各種信息：
①工作觀察。觀察那些在職人員所進行的工作，請他們詳細描述，并作記錄。
②約見在職人員。對每一位在職人員提出相同的問題，這些問題應(yīng)著重了解他們的主要職責(zé)，需要處理的任務(wù)類型，與其他同事之間的工作關(guān)系，工作過程中最感吃力的部分以及他們出色完成工作所需的技能和能力。
③主要事件分析。針對有代表性的工作案例，舉行由該職位優(yōu)秀員工和管理人員參加的座談會或交流會，請他們提供一些從事該項工作的效率最高的方法及從事人員的能力要求，并對這些方法和要求作詳細記錄。
④能力遠景會議。參加與組織中“具有預(yù)見的人”舉行的會議。其目的就是收集各類任務(wù)的信息，以及完成任務(wù)所需要的知識、技能、能力、動機和其它方面的要求。
第二步是制定職務(wù)能力要求，就是對所得到的信息進行分析，按照不同的內(nèi)容和能力對相似的知識、技能、能力和動機進行分類。
在列出一系列能力時，應(yīng)盡量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才能將工作能力描述準(zhǔn)確。不同級別的職務(wù)能力要求如下：基層職位需要5～8種能力;中層職位需要8～11種能力;高層職位如中高級管理人員、董事、高級專業(yè)人員需要10～14種能力。
2、確定面試過程中將要考核的能力
因為不可能在短短的時間內(nèi)對每一種職務(wù)都能進行考核，所以只能圍繞那些對于完成此項工作最重要的而在其它選擇體系中沒有體現(xiàn)的能力展開。當(dāng)然如果在錄用的過程中不只面試一次，就有可能對各項能力進行考核。
3、制定面試程序，并對需要考核的能力進行評估
從面試程序的制定至關(guān)重要。如果面試程序欠佳，則整個面試就會功虧一簣。為了防止這點，必須制定一個框架充分的面試程序。預(yù)先擬定問題，制定必要的面試程序，有助于獲得與職務(wù)能力相關(guān)的信息。面試程序的制定可以參考一些指導(dǎo)性材料。同時對需要考核的能力進行評估必須制定一個標(biāo)準(zhǔn)的等級評定體系，用以科學(xué)地評估面試中獲得的信息。
4、能力面試已被實踐證明是一種最實際、最有效的面試方法
它可以在最短的時間內(nèi)，收集到涉及工作范圍最廣、最準(zhǔn)確的信息。嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)使其更具有科學(xué)性：可以具體地研究面試的各個部分;找出最有效的因素;嘗試面試的新方法，并提供詳細指南;所得結(jié)果最具有可靠性。
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壓力面試
壓力面試是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應(yīng)變能力和人際關(guān)系能力。
