這種模式是英國(guó)的獵頭公司最喜歡采用的模式，Michael Page將這種模式發(fā)揮到淋漓盡致，但是，中國(guó)獵頭市場(chǎng)開(kāi)始了解到這種模式，是Robert Walters 在中國(guó)大力發(fā)展的時(shí)候，因?yàn)镸ichael Page雖然對(duì)這種模式運(yùn)用嫻熟，但是MP一般只招沒(méi)有獵頭經(jīng)驗(yàn)的新人自己培養(yǎng)，跟其他獵頭公司交往并不多，但是RW喜歡從其他獵頭公司招聘有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)，自然引起了行業(yè)關(guān)注。
這種模式從候選人端開(kāi)始，顧問(wèn)入職之后，確定某個(gè)職能方向，在此職能方向上需要尋找到200名左右正在看機(jī)會(huì)的中高端管理人員，將這些人員的各方面情況詳細(xì)記錄在案，然后去尋找適合這些候選人的崗位。每年都會(huì)有部分候選人找到了新機(jī)會(huì)，所以顧問(wèn)需要不斷補(bǔ)充新的候選人。
PS模式的邏輯是從候選人端開(kāi)始，為候選人尋找適合的崗位。
PS模式要求顧問(wèn)有良好的銷(xiāo)售能力，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，在候選人庫(kù)建立起來(lái)之后，最重要的工作是尋找客戶。
PS模式平均職位產(chǎn)值是比較高的，因?yàn)楹蜻x人職位都是相對(duì)比較高的緣故，每成功一單收費(fèi)都會(huì)比較高。
PS模式給我們行業(yè)最大的思考就是專(zhuān)注。顧問(wèn)只專(zhuān)注于一個(gè)職能，而且很可能是專(zhuān)注于這個(gè)職能總監(jiān)級(jí)別以上人選。
PS模式一般是分區(qū)域的，一家獵頭公司可能有幾十個(gè)做財(cái)務(wù)的顧問(wèn)，每個(gè)顧問(wèn)只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)中的某個(gè)模塊，只負(fù)責(zé)城市中的某個(gè)區(qū)域，需要非常深度的細(xì)分。
PS模式開(kāi)發(fā)客戶很可能是不走HR部門(mén)，而是直接聯(lián)系Line Manager，這也正常，Line Manager本身就有可能是顧問(wèn)的候選人。但是，這一點(diǎn)很讓HR詬病。
PS模式最大的問(wèn)題往往是沒(méi)有大客戶的，打一槍換一個(gè)地方是常態(tài)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，各個(gè)部門(mén)之間經(jīng)?；ネㄐ畔?，但是問(wèn)題不可能完全解決，他們就沒(méi)想過(guò)幫客戶解決掉所有職位的招聘。
PS模式的顧問(wèn)很可能不會(huì)做Mapping的，這點(diǎn)有些出乎預(yù)料，不過(guò)也在情理之中。他們追求的是“足夠”的候選人，而不是“窮盡”某個(gè)領(lǐng)域的候選人。
因?yàn)闆](méi)有做Mapping,沒(méi)有必要窮盡候選人，很多顧問(wèn)視野并不開(kāi)闊，在他自己的領(lǐng)域里，比誰(shuí)都深入，給人比別人快，這就有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力了，但是，跨出這個(gè)領(lǐng)域，他們的了解程度往往是欠缺的。
PS模式在職能領(lǐng)域具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是財(cái)務(wù)模塊。財(cái)務(wù)比人事好做，是因?yàn)樨?cái)務(wù)更加偏向技術(shù)，而人事需要更高的情商，情商沒(méi)法模式化。PS模式在行業(yè)線上和KA 競(jìng)爭(zhēng)并不具有什么優(yōu)勢(shì)，其原因就是他們的思維是“點(diǎn)”式的，而KA模式的思維是“面”式的。KA、PS區(qū)別
KA(Key Account-大客戶模式)
PS(Proactive Specialization-主動(dòng)專(zhuān)注模式)
無(wú)論是以KA為代表的客戶導(dǎo)向模式還是PS為代表的候選人導(dǎo)向模式， 指向的結(jié)果都是一致的，主要的區(qū)別是源頭以客戶還是候選人為主要切入，那究竟該選擇何種模式呢？一起來(lái)聽(tīng)聽(tīng)Violet怎么說(shuō)的吧~
PROACTIVE(積極)
由于在市場(chǎng)上永遠(yuǎn)要積極主動(dòng)接觸客戶，我認(rèn)為在PS和KA的討論中，可以把proactive拎出來(lái)，只區(qū)分specialization和key account（關(guān)鍵客戶）。其實(shí)proactive應(yīng)該是對(duì)所有獵頭顧問(wèn)最大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵瓉?lái)的KA模式讓很多獵頭顧問(wèn)只labor result，等到市場(chǎng)萎縮或市場(chǎng)方向轉(zhuǎn)移的時(shí)候，他的市場(chǎng)蛋糕變小，他就會(huì)為了生存而很受折磨。
對(duì)我來(lái)講proactive就意味著B(niǎo)D。我知道很多獵頭公司目前的BD跟deliver（傳送）以及researcher（研究員）是分開(kāi)的，那就要想好這三種模式之間能否無(wú)縫銜接？如果可以，你已經(jīng)是proactive了。但大部分情況是BD的人拿回來(lái)了客戶，deliver和researcher的顧問(wèn)不能get到客戶的意思。
這樣一來(lái)，我認(rèn)為如果deliver團(tuán)隊(duì)按照專(zhuān)注領(lǐng)域劃分，會(huì)讓BD的顧問(wèn)更容易找到相應(yīng)領(lǐng)域的客戶。所以現(xiàn)在市場(chǎng)上越來(lái)越多精品獵頭公司是有專(zhuān)注點(diǎn)的。
只要有專(zhuān)注點(diǎn)，并且主動(dòng)接觸客戶，無(wú)論用哪種模式都可以做好業(yè)績(jī)。
對(duì)我來(lái)說(shuō)，proactive還意味著順應(yīng)市場(chǎng)變化。越來(lái)越多同行覺(jué)得市場(chǎng)越來(lái)越不好做，那么我們就更應(yīng)該積極主動(dòng)地去和客戶溝通，觀察市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)客戶真正的需要，從而調(diào)整團(tuán)隊(duì)的方向，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展；而不是守著原來(lái)的方式和原來(lái)的account，只負(fù)責(zé)deliver。
當(dāng)然，proactive也意味著辛苦，因?yàn)槭袌?chǎng)真的不像從前好做，這就意味著你更要積極主動(dòng)地見(jiàn)更多客戶模式之爭(zhēng)。不管哪種模式，如果要把一個(gè)團(tuán)隊(duì)做大，我會(huì)比較建議把顧問(wèn)變成360度顧問(wèn)，因?yàn)槊總€(gè)人都能帶來(lái)新的business，在團(tuán)隊(duì)中互相推薦資源。市場(chǎng)上有幾家顧問(wèn)公司已經(jīng)在這么做了。但怎樣在commission model或獨(dú)立工作的前提下讓大家沒(méi)有私心地分享，真的是很大的挑戰(zhàn)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，如果想更快出業(yè)績(jī)：?jiǎn)蝹€(gè)顧問(wèn)應(yīng)該在專(zhuān)注的同時(shí)，不斷BD客戶；團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該思考如何work as a team；公司應(yīng)該思考如何創(chuàng)建分享的文化。如果沒(méi)有這些思考，就更適合KA模式。
一些公司的specialization model的成功是因?yàn)樗灾行∑髽I(yè)為主，這在當(dāng)時(shí)的情況下是OK的。但在有很多五百?gòu)?qiáng)的公司總部的上海它可能不賣(mài)座。隨著產(chǎn)業(yè)的整合，各行各業(yè)會(huì)出現(xiàn)很多巨頭，在這種情況下怎么生存下來(lái)？
開(kāi)始建立團(tuán)隊(duì)的時(shí)候要想清楚先專(zhuān)攻哪個(gè)行業(yè)。中國(guó)市場(chǎng)仍然在grow，機(jī)會(huì)是很多的。
等到做深了一個(gè)行業(yè)或者一個(gè)領(lǐng)域，再去建立第二個(gè)團(tuán)隊(duì)、深入做第二個(gè)領(lǐng)域。這樣才能深入做key account，也能讓每一個(gè)顧問(wèn)全力以赴對(duì)待key account。在這個(gè)過(guò)程中如果團(tuán)隊(duì)之間相互支持、相互分享，就能更快deliver結(jié)果，而且讓key account覺(jué)得每個(gè)顧問(wèn)提供的服務(wù)是專(zhuān)業(yè)、一致的。
